コロナ禍に飲食業界でV字回復！合計10億円の赤字から脱却するために取り組んだ業態変更とは

正直後ろからガツンって殴られた感じがしてちょっと何が起こってるか、あの時は正直分かってなかったかもしれないですね。

だから2月ぐらいにそういうことが起き始めて、1月に京都支店とかオープンしてるんですよね。結構、拠点を展開する真っ只中にコロナになったので。

拠点展開も、今思うとあまり深く考えたというよりは、他社もやってるし程度の話で。
我々の人材ビジネスってどっちかというと特化型って、業界後発参入型じゃないですか。

基本的には、総合型と同じことをするのか、ちょっと違うエッセンスを入れて戦っていくのかというと、私は後者でありたかったんですけど「人材大手はどこも拠点展開して売上作ってるんだから展開しようよ」みたいな、そういうちょっと安直に出し始めたので。

北海道を出してから1月に京都を出したんですけども、この辺りから私も拠点開発ではほとんど携わってなくて、ちょっとそこは大人になった部分もあったかなっていうところに来たんで。

それまで我々「リモートワークしたくない」っていう人が圧倒的で、その理由としてはやっぱりこう飲食業界ってリモートワークと合わないだろうっていうことで。

対飲食店に商談するのはやっぱり足で稼がないといけないし、求職者はやっぱり拠点に這ってでもリアル面談に来たいっていう感じだったので、リモートワークに入る＝売上の低下を自ら選ぶみたいな感じだったので、かなりここは抵抗感があったんですけど。

結局は全世界的にリモートワークに入ったことによって、我々もなし崩し的に入っていったっていう感じでした。

かなり不安がある中で売り上げも落ちてるかもしれないけども、そんなこと言っていられないということで。
あの時は、人命なのか売上成長なのかみたいなところを突きつけられてた感じはあったので。

安倍さんが緊迫した感じで緊急事態宣言の会見をされてたので、今みたいにコロナをマネジメントできるっていう発想はほぼなかったですから。

前情報が全くない中入ったので、とにかく全員分のwi-fiが要るんじゃないかとか、デスクトップの人はノートパソコンにするとか、そのレベルで準備してたのは覚えてますね。

しましたね。
結局、京都にオープンしたばっかりだったんですが、その翌月の2月以降はどこの拠点を閉鎖するかみたいな感じになって。

結局その時は東京に2カ所、五反田と新橋にあって、横浜にもあったんで「関東は新橋に集約するぞ」ということで。

7月ぐらいに五反田を閉めて、五反田の人は新橋に移せば良いだけだったんでよかったんですけど、あとは地方どうするのかということで。

2020年の10月末に札幌、横浜、京都、福岡、その4拠点を一気に閉めたということで、福岡を閉めるのは結構最後まで議論したんです。

福岡って飲食も盛んですし、やっぱり「東名阪福」って言われるぐらい他の地方拠点よりも売り上げが圧倒的が大きかったので「ちょっといっちゃおうか」っていうことで、一旦東名阪に 集約しようということで、全部閉めました。

そうですね。
2020年2月から、その時は230名くらいだったんですけど、自然減とかも全く補充せずに来たので、今は100名ぐらいに落ち着いてる感じです。

半分以下に減ったのがこの2年間の変化ですね。

言い方を選ばずに言うと「心ここにあらず」みたいな感じですよね。

多分直接的に100%受け止めると僕自体が病んじゃうと思うので、自分1人で改革していくのが難しいなってことで、結局11月に2人執行役員を取ったんですけど、2月から6月ぐらいまで気持ちの整理がいかなくて、7月に「これはもう会社を変えよう」ということで、拠点を減らすとか、従業員減らすとかっていうより、経営陣ごと変えないと難しいと思ったので、決断が入ったのが7月くらいですね。

そうですね、このままだとちょっと難しいなという。
コロナ前の純粋にオーガニックに成長していく時の布陣でやってたので。

我々ってリーマンショックもほぼ経験してないですし、東京に来たのが2012年だったので、2011年の震災は影響全く受けてないんですよね。

でもV字は、基本的には優秀な経営者は多分2021年でもうV字になっていると思うんですけど、我々は体制がほぼ整ってなかったので、コロナを本当にちゃんと乗り切るには2年かけて乗り切った方が、後々に関して言うといいかなと思ったので。

あまり、付け焼き刃的な、対症療法的な対策はあえて取らずに、全部やりかえてる感じですね。

これは人材ビジネスをやっているので、コロナ前は「求職者をどう獲得するか」っていうところを比較的トッププライオリティに置いてやってきて、まさに今またその状況に戻ってきているんですけど。

コロナ禍でよかったのが、求職者規定の発想から、もう一度求人起点ということで、求人をしっかり集めましょうというところに変えてやってきて、今まで求人っていうのは黙っていても来るというものだったんですけど、飲食の場合は特に人手不足なので。

求人の開拓力がやっぱり劣っているっていうところに課題感を感じて、もう一度求人を集めにいこうっていうことを1年半ぐらい前からずっとやってきて、それが1つの成果になったりとか。

拠点が統廃合したことによって、縦割りというのはほぼなくなりました。
なので今も営業はいくつかのチームに分かれてるんですけど、ほぼ拠点混合制になっていて、東京、名古屋、大阪の人が1つの営業チームで仕事をしてるという感じになったりとか。

そういう風になっていくと今までは結構縦割りだったので、たくさんマネージャーがいた状態だったんですけど、マネージャーの数をグッと絞って、それはそれでマイナスの影響もあるんですけど、マネジメントラインを結構シンプルにして、縦の階層もかなり少なくして、経営陣がいてミドルマネージャーがいて、一般社員という感じの3、4層ぐらいで今はしているんですね。

常に我々も一般社員も変化を感じられるという体制に変えていったところです。

去年の7月か8月ぐらいに定義をして、そこから1年間ぐらい定義を掲げ続けてるんですけど。

今までも「新規事業をやりたい」とは言ってたんですよね。
色々とチャレンジはしたんですけども、なかなかうまくいかなかったんですよね。

その理由としては、人材ビジネスがあまりにも伸びていたので、お客さんの課題も人材採用とか人材教育とか人材定着にかなり寄っていてですね。

インバウンドもあって景気も良かったってこともあって、じわじわと25兆円産業である飲食ビジネス自体が、少しずつインバウンドの恩恵だったり、食の外部化の影響を受けて景気が良かったんですよね。

「人口が減りゆく国で、こんな維持するんだ」っていうことで、私も驚いてたんですけど。

これが逆回転が入り始めたのが2019年の年末くらいからで、コロナの前に1回外食不況みたいなのが小さく来ているんですよね。各社バタバタって閉め始めようとしてた時に、コロナでガツンとなったので。

そこから逆回転が入って、採用以前にお客さんが入らないとか、お酒が提供できないとか、居酒屋業態が通用しないとかですね。もしくは駅前のオフィス立地が通用しないとかですね。

今までは店舗の「業態」「立地」「人材」という3つぐらいが、だいたい大きな飲食店の要素だったと思うんですけど、基本的には業態もちゃんとプロダクトマーケットしてる。
で、立地もその業態にあった立地で、ちゃんと立地戦略も立てられてると。あとは人しかいないので、人がいないってことだけが課題なので、頑張ってくれっていうのがこの2019年ぐらいまで。

でも、20年、21年で彼のビジネスモデル自体が崩壊したので、人材はもちろん助けてほしいんですけど、それ以外にも「DXできませんか」とか「昼間の業態でいいの知りませんか」っていう風に変わりました。

お客さんからのリクエストも、人以外のものにも飛び火していってるので、このあたりを今まで参入したかったんですけど、採用課題が強すぎて「本業に力入れた方がよっぽど伸びるよね」っていうことで、なかなか新規事業に対するリソースの配分っていうのが、社内でも合意形成しにくかったものが「人だけだとダメだよね」っていうことで。

「店舗運営全般に携わりたい」っていう思いが、社内でも出来つつあったので、何度も立ち上げて新規事業としてやめていったんですけど、今までコンセプトなく新規事業をやってたような気がしていて。

次の10年「cookbizは食ビジネスの変革を支援する会社と定義します」っていう風に言い切ったのが今回初めてだったんですよね。

そのコンセプトの元に新規事業をやっていくと社内の合意形成もしやすかったのかなと思うんですけど、その辺は大きく変えたところですかね。

増えていますね。
あと人材採用のところも、今までは人材紹介、求人広告、スカウトみたいなバラ売りをしてたんですけども、今は採用総合パッケージと言って「各社の中途採用を丸ごと請け負いますよ」みたいなことをやっていて。

そうなってくると結構経営に近い感じでアプローチするので、ほぼ人材戦略のところのその次って経営戦略ぐらいのところになってくるので、経営戦略までヒアリングしていくと「じゃあどこに何店舗出すのか」みたいなものもおぼろげながら見えてくるので。

「じゃあその店舗は通常の店舗じゃなくて、ちゃんとDXさせた店舗を展開していきましょうよ」とか、今までと違う提案がしやすくなってきてるっていう感じですね。

基本的にはリスキリングしまくらないと、おそらく難しいと思います。
ただ我々の場合は、お客さんにコミットしたいっていう従業員が多いんですよね。

うちのビジョン・ミッションが「食のビジネスを変革支援」って言ってるぐらいですから、お客さんの変革に寄与したいっていう人が集まってるので。

今までその人たちを各部署とか、サービス、セクションにどちらかというと縛り付けてたんですけども。結局採用ビジネスって繁華の差があるので「今とは違うスキルを獲得しに行きましょう」ということで、促進していくとみんな前のめりでやってくれていてですね。

今まで兼務っていうとちょっとネガティブなイメージがあったんですけど「スキル開発にとって兼務はしていかないといけないよね」っていうことで、社外からそろそろ足していこうかなと思ってるんですけど。

今、社内の人間で難しいながらも色々試行錯誤しながらやっていて、それも楽しいっていう感じでフィードバックはしてもらえるので、バラ売りに対してもうちょっとコミットしたいっていう人が、社内でも結構いたっていうのは僕はすごい嬉しかったです。

そうですね。

一旦は年間数社ぐらいでやりながら型を決めていくっていうか、もちろん1000万円から5000万円っていうのはトータルサポートという感じなので、うちからは数名担当で張りつくような形になるので、そんなに年間で回数は増やせないんですけど。

そこでノウハウとなっていったものをRPOっぽく、月額例えば5万円とかで他のクライアントでそんな何千万円も払えないけど、そこで生まれたノウハウをエッセンスとして欲しいというお客さんはやっぱり圧倒的に多いので、それを月数万円前半ぐらいでデリバリーできたらそこも次のビジネスにはなるかなと思うんですね。

結局、今も少し市況が変わって追い風が吹きつつあるんですけど、今の議論の方向性としては 「求職者をどうやって獲得するか」っていうコロナ前の課題に結局戻りつつある状態ですね。

それは良いと思う反面、結局コロナ前にその課題にもう少しじっくり腰を据えて着手していたら、今は課題じゃなくてチャンスになったかもしれないってことを考えると、この2年間でやってきたことは、2年前の調子いい時もなんとなく頭の片隅で引っかかってることとか、結局重要なのにいつも会議でおざなりになるよねとか、調子いい時って人事的な決めないといけないことも多いし、ある程度規模になってくるとMA案件とか入って来るので、その検討をしたりとか。

結局その経営会議や取締役会で話すアジェンダが多すぎて、本当の芯因みたいな。
この事業ってここが伸びるポイント、成長ドライバーなんだよねという、そのドライバーの周辺にある大きな課題を見過ごしてきたり、そこって議論するのがやっぱり大変なので、1日や2日で解決するものもないので、面倒くさがって結局やらなかったんですけど。

そのしわ寄せがこの2年間で全部やってきたことなのかなと思ってるので、わかりやすくその2017年に上場して、18年、19年ぐらいはその余力で伸びていった。

IPOボーナスということで、やっぱり知名度も上がったので、17年、18年と上がっていったんですけど、自分でも「これ何か違うな」ってずっと思ってて、結局そこで議論をし尽くせなかったことがコロナでよって顕在化したっていう感じなので。

経営者や経営陣であれば、常に頭をもたげている中長期的な課題ってあると思うんですけども「やっぱりこの話しない？」っていう形に経営陣の呼び止めて時間を作ってやらないことには、結局こういった有事の時に「どこが問題なんだ」って突き詰めていくと、ずっと議論をおざなりにしてた重要な課題に対して着手をしてなかったことが、結局ツケとなって返ってくるっていうような感じがしているので。

今やってる食ビジネスの変革、支援をって言ってることって本来は、多分16年17年ぐらいに上場してから「我々は人材以外じゃなくてこういうこともやっていきます」ということを投資家に説明しないといけなかったはずなので。

5年ぐらい前から本当は頭をもたげていた話なんだけど「人材で伸びてるからいいか」ってことで、議論が先送りになってた部分をまさに叩いてるっていう感じはしますね。

おそらく上手くいき始めてる人の方が心のちょっとした引っ掛かりというか、経営者としてのその違和感みたいなものをやっぱ大事にしていただいて。

それを1人だとやっぱり悶々としてるだけなので、経営陣でしっかりとシェアして定例的な経営会議とか経営陣との1on1で、真面目にアジェンダ出すっていうのが結構大事なんじゃないかなと思いますけど。

2人ともそうですし、去年の期初から1人取締役が新任されてるので、今4名でやってるんですけども。
今の4名は私が言ってる「根本的には課題から逃げない」っていう契りみたいなものを交わして入ってきてもらってるんですね。

要は小手先で伸ばすっていうことが目的じゃないということをちゃんと共有できてるので、そこは大きいんじゃないかなと思います。

役員の者は戦略策定と新規事業のところですね。
でもう 1人は営業系なんでHR事業そのものを見るっていう感じなので、売り上げの回復と再成長ですよね。

たとえば、コーポレートという感じで、私がその全体と人事的なところだったりとか、IR、M&Aぐらいのところは私がやってるっていう感じですね。

CFOは今置いてないんですよ。

今CX等の人間を置いてなくて、コロナ前は私がCEOでCOOとCFOがいるって感じだったんですけど。CXを置いてしまうと弊害が出るときもあるので、別にその意見だけが絶対正しいってわけじゃないんですけども、どうしてもそのCXOっていう名前がついちゃうとお伺いを立てにいったりとか、活発な議論ができにくくなるケースもやっぱりあるので。

そうですね。

今後はやっぱりこれだけやる方向が事業再生なら事業再生、経営支援、人材採用って結構ばらけてきてるので、ホールディングスとかしていった方が良いんじゃないかなと思うので、大きなその事業の括りで別にしていった方がいいし。

私以外のトップが立って、より成長ドライバーを描けるのであればそれはそれでいいかなと思いますけど、cookbiz全体のデザインというのは引き続き私がやりたいなと思っています。

さっき言ったように、この5年間ぐらいもたげてた課題を完全には解消できていないので。我々でいうとコロナによって「飲食店で働くってどうなの」っていう風に思っている人がやっぱり多くなってしまったと思うんですよね、結果的に言うと。
ただ 我々人材ビジネスから始まった会社なので、中長期で言うとこの「飲食店で働きたい」とか「食ビジネスに従事したい」っていう人が増えないと、僕ら事業も拡大してないし世の中も良くならないと思ってるので。

日本の強みですからね、「食」っていうのは。

そういう意味でもこの業界で働きたいと思ってくれる人が一人でも増えるような活動を我々としてはしていくべきかなと思うので、結局そこに事業の売上や利益がついてくるのかなと思うので、ひたすらやっていきたいなと思います。