登壇者のプロフィール
1968年神戸生まれ。大学在学中に学生企業を経験し、卒業後は株式会社リクルートで勤務。その後、独立するも、事業に失敗しフリーターに。
無一文の中、「次は絶対に顧客満足にこだわったビジネスを行うこと」、「日本を代表する企業を創ること」を胸に再起を誓う。必ず成功するためにどこでビジネスを行うべきかを徹底調査した結果、北海道が日本で最も可能性を秘めた土地であるという判断をし、北海道へ移住。コネもツテも一切無い状況から事業を起こし、たった一代にして東証プライム上場企業にまで押し上げた。そんな功績を持ちながらも、「社長との距離感の近さが会社の魅力！」と言われるほど、社員からの信頼も絶大。
1969年、大阪府生まれ。甲南大学法学部を卒業後、広告代理店の営業部長を経て、2000年にインターネット広告を手掛けるアイブリッジ株式会社へ入社。
2007年9月、アイブリッジ株式会社、アドデジタル株式会社、アカラ株式会社、ブランド総合研究所という4つの会社を束ねるグループ会社へと成長した同社の社長を辞し、株式会社コミクスを設立し、代表取締役社長に就任。
【初級編】生産性向上のためにおさえるべきことは？
生産性を向上させたいなと思っている経営層や部長クラスの方向けに、初級編として「ここはおさえた方がいい」というポイントにはどのようなことがありますか？
僕の体験談を1個話したいのですが、ちょうど1年8カ月ぐらい前に木下さんの本に出会いました。
当時SaaSの事業を自分で4つくらい抱えていながら、毎月結構赤字を掘ってる状況でした。
「これはダメだ。やはり内向きの事業を増やさなければいけない。」と思い、コロナ禍だったので、3つのSaaSを撤退することに決めて、1つのSaaSをこの2月末にエフ・コード社に3億で売却したんですね。
一応当時事業をたくさん持っている時は、無収入寿命が6カ月ほどしかありませんでしたが今は20カ月まで改善した。これは木下さんのおかげで実現したと言えますね。
それはうれしいです。ありがとうございます。
僕の知り合いの会社も、この本を読んで、5段階利益管理で全部コスト計算をして。年間で6,000万円利益が増えたって言っていましたね。
弊社では事業部が4つぐらいあるのですが、事業部ごとで5段階利益管理をするということをやっていませんでした。
なのでこの本を見て、「あ、これやらないといけないよね」ということで、Excelで簡単なシートを作って「毎月計画に対して実績がどうだったか」を月初に見る、みたいなことを役員陣でやっています。それからやはり意識が変わりましたね。
5段階利益管理の重要性
結局メーターやレーダーがないまま運転しているという状態だと思います。
だから僕はもう、レーダーやメーターを作りながらやっていくという感じにしていて。
それは起業したときに、本当に資本金1万円でスタートしていて、失敗即死亡の状態なので、「これは本当に大丈夫か？」というのを全部数値で管理しました。
今はその延長線上で管理もできている感じです。
僕がよく言うのは、家計の感覚のままきているということです。家計で借金は普通しませんよね？恐らく家や車を買う時のローンくらいでしか借金をしないのに、経営すると突然みんな借金をし始める傾向があるように思います。
周りにすごくエクイティして事業を伸ばした経営者もいました。その悪い影響を受けてしまっていましたね。
実際エクイティして、デッドもエクイティも両方やりましたが、うまくいかず現実との狭間で苦しんだ6年間ぐらいでしたね。
そこをきちんとやるとすぐ利益が出るというのは、本当は利益の源泉が作れていたということです。
多くの会社が利益をきちんと出しているけれど、無駄遣いをしながら実は利益が出ていることに気付けてないという。
そうです。「1.5倍粗利を増やして、1.8倍使う」みたいなことを、この本に出会う3年間ほどずっとやっていました。
だからずっと、稼いでも稼いでも火の車みたいな状態でしたね。
「まずは営業利益から考えよう」という当たり前のことを、木下さんから学びました。
「市場シェア1位を取る」「導入件数を何件にする」「売上いくらにする」などの面ばかり見ていた時期があって、まあ、ダメですよね。
大きく見せようとして、やるべきことと真逆のことをやっていましたね。実際は自分が小さいのに大きく見せようとするので、心も苦しくなるんですよ。
今はもう、「意味がないな」と気付きましたけどね。
楽ですね。普通に自然体でいられて、「もう全然ダメなんです」など正直に言えるので。
あの時は「市場で伸びている」ということを見せるために、「イケている」ということをずっと社外的にも発信していたんです。でも中身はイケてないのでそのジレンマが本当にすごくて、ずっと心が苦しかったですね。
やっぱり多いと思いますけどね、そういう事業者。
特に今回SaaSのベンダーさんがたくさん見に来られているので、「エクイティしたけど思ったより伸びていなくて、お金を使ったけれど全然増えていない」というケースも多いだろうと思いますね。
ビジネスモデルとして、シェアが重要という面はあると思っています。ただ、そのシェアが重要なビジネスモデルは規模的には1,000億円ぐらいないと。
「そこを本気で目指す気があるのか」という話ですよね。
そうですね。今でこそ時価総額数1,000億円ほどある企業も赤字上場ですよね。だからそこに悪い影響を受けて、ダメだったんですよ。
でも結局、「最終営業利益残さなきゃダメだよな」というのが、この2年の正直思っていたところです。SaaSの事業者の時価総額はこの1月から半年ぐらいで、38%ぐらい落ちているんですね、上場企業の。それはもうバレてきているのかなという感じですよね。
最終的には営業利益に戻るんだろうなと。
結局時価総額というのは、利益に対してPERで関わっていくものなので……。
ビジネスモデルとしてのゴールを、そのシェアを取ることによってやっていくパターンと、シェア関係なく足元のところだけでやっていくパターンがあるとしたときに、うまくいく確率が高いのはやっぱり足元系ですよね。
シェアナンバーワンでないとビジネスとして成り立たないというのは、ものすごく確率が低いビジネスモデルだと思います。
【中級編】生産性向上のためにおさえるべきことは？
結局ベテランや優秀な人は、そんな簡単には採用できないですよね？
ベテランしかできないビジネスモデルのままでは事業を拡大できないので、ベテランの人は一部だけになりながらも、他は仕組み化したりマニュアル化しながら、アルバイトや新人でもできるように業務を組み込んでいくということが、重要だと思いますね。
細かく分けたら、「これはアルバイトでもできる」「ここは若手社員でもできる」とわかるように分解して。いわゆるTOYOTA生産方式に近い感じですよね。
完全に考え方は一緒で、業務をもっと細分化していくことによって、ある程度「ここだけなら入社したばかりの人でもできる」みたいな感じのことを組み合わせ、最終ジャッジや全体プロデュースはベテランでないとできないけれど、ベテランができるところと新人でもできるところを分けてやっていくことで拡大しやすくするということですね。
難しいのが、私自身の業務のフロー化。たとえば職人さんが自分のやっていることを細分化して、素人でもできるようにできるのかというと、そうとも限らないわけですよね。
向き不向きもあるし、自分自身は感覚でやっている部分を第三者が見るということが重要で。
弊社で実際にあった話で言うと、ベテランでないとできない仕事が1つあったのですが、そのベテランの子が退職することになりまして…。
「ベテランでないとできないから、どうしようか」という話になって、まだ企業規模が小さい時だったので僕が引き継ぐことになったのですが、ただ全部を僕ができるわけではなかったので。ベテランの子がその仕事について「アルバイトでもできる部分はアルバイトやってもらう」と、仕事を引き継いでいったんですね。
このとき「この場合はどう判断してるの？」と聞いたら、「ケースバイケースです」と言うので、「たとえばこの時はどう？」と聞くと、「この時はこうですね」と。さらに「それはなぜ？」聞くと「これはこうこうだから」と。
ならこの時は、この時は……とずっと聞いてると、「ケースバイケースと言うものの、結構法則性あるぞ」という話になってきて。それを全部Excelに落としていったんですよ。
最終的にはケースすべてExcelに落とし込んで、アルバイトの人が自動的に対応できるようにしました。
全然業務のことを知らない人がヒアリングをして、我々はRPAにしていくこともありますね。本当にベテランしかできないと思ったことは、意外とRPAで自動でできることが実はあって。
全然業務を知らない人や事情が分かってない人が聞くほうが良かったりしますね。「これはもう難しいから」と言われた時に、「いやでもそう言われても困るから教えて」みたいな。
僕自身もそれは他人の仕事だからできたけれども、では自分の経営者の仕事を同じようにできるかといったらそれは無理ですよね。
無理だったりすることを、他人にヒアリングされながらやっていくことがすごく重要で
そうですね。
昔自動パン焼き機が流行った時期があったと思うのですが、たぶん30年ぐらい前に。
あれはパンを作る職人さんの作り方を開発者たちがずっとヒアリングして、パン焼き機にしたようですが、職人さんが全部説明した通りやっても、全然うまくいかなかったらしいですね。
それで、よくよく見てると職人さんが言語化していないところに結構ポイントがあったらしいですよ。
職人は「こんなもの別に誰でもできるだろう」と思っているんだけれども、開発者からすると「いやちょっと待ってください、今の手首のひねりって何をしているんですか？」「いやここで空気いれてるんだよ、」で「いやそんなことさっき言っていないじゃないですか」みたいな。
そのようなヒアリングを他人がやっていって開発して、ほぼ職人と同じものができるパン焼き機ができたという話でした。
第三者の取材がとても大事ということですね。
【上級編】生産性向上のためにおさえるべきことは？
初級編では「5段階利益管理をしっかりやって、自分たちの経営のパラメーターをつけましょう」と。中級編では「ベテランがやっている仕事に対してちゃんとベテランから客観的情報を得るために、第三者の人が聞くなりしてバイトの人などの若い人に渡せるように細分化しましょう」という話でした。
ここまでできたらもうだいぶすごいと思いますが、 上級編としてさらに何かありますか？
それでいくと多分、意識改革の部分かなと思っていて、全従業員、全メンバーが生産性向上を意識するということがすごく大事で。
そこでのポイントが2つあると思っていて、1つが無収入寿命を算出することです。
要は仮に売上がゼロになった時に、「自社では毎月固定費がどのぐらいかかっていて、今自分の手持ちのお金でどのくらいやっていけるか」というところを毎月算出することがすごく大事ですね。
売上が0になった場合のことは恐らくあまり考えていないと思うので。
なのでPLとかBSとか見ているときに、特にPLでいくと、商品の仕入れというのはお金を使ったことになっていないですよね。また、BSにおける純資産も、実際には現金ではなかったりするわけです。
不動産会社が多いですよね。過去最高利益を出した翌年に倒産ということも普通にあります。
経営者がPLやBSの数字の意味を理解してないとだめですね。
そもそも、会計基準はいろいろな業態や業種の会社を比較して分かりやすくするためにあるので、実態とは違うような形になってしまいます。
本当は利益が出てないの、全然売れていないのに在庫商品の評価が変わらないので、実は利益出ていることになっているようなこともある話で。
納税用の会計処理は大事なのですが、自社に関しては、自社で自分たちが実態がわかるような管理会計を行うことがとても大事です。
弊社では5段階利益管理でやる分と、無収入寿命ということで自分たちの持っている現金で、売上が0になった時にどれだけやっていけるか、要はコスト削減もせずに従業員もカットせずにどれだけやっていけるかというところを毎月チェックしています。
ここで経営陣の意識が変わりますね。
もう1つのポイントとして「コスト削減ミーティング」ということを3カ月に1回ほどやっています。
基本的に、無駄なコストを使おうとしてる人はいないと思うんですよね。だけれども、たとえばAの事業だけをやっている時には別に問題がなかったけれど、BやCの事業もやりだしたときに、「これとこれは合体したら1つのコストで出来るのに、実はバラバラでやっている」ということが生まれてきます。
これ発生したときは分からないですよね。
それを3カ月に1回ぐらい自分たちの担当している部署の支払伝票を全部チェックして、「これは本当にいるのか？」ということを全部チェックしています。
これは自部署もそうだし、他部署の人が分からないからこそ、「これ何に使っているの？本当にいるの？」みたいな感じを僕がやることで無駄なコストをあぶり出せたりします。
ただし、頻度が多すぎると今度は逆に気付かなくなります。
頻度が3カ月とか半年に1回くらいだと、先月チェックしたものは今月でチェックしなくなります。先月これOKになったからみたいな感じになるので。
半年くらい経つと、「あれ、これって何でやったっけ？」みたいな、「前回の半年前のミーティングではこういう理由でOKだったけれど、半年前と今は状況も違っていて、これって今こうだからこうじゃないのか？」みたいな感じですね。
うちも今3カ月毎になってるけど、多すぎるかもしれないなと思っています。
そうですね。「前回も見たから」のような気持ちが残っていると、緩くなりそうですよね。
我々自身、花を1つ置くのにもコストパフォーマンスを考えますが、とはいえ全部が全部こうやっていくと無機質にもなってしまうとも思っています。
よくあるのが、たとえば「今あるこれって無駄かもしれないね」という話になって、でもある意味、目に見えない効果があったりもしますよね？
その場合は一旦なくしてみて、半年後にどうかもう1回判断しようとなるんですよ。
半年後に「やっぱりちょっとあったほうがいいね」となるようなら、戻そうという感じにするのですが、「あったほうが良かったよね」とはまずならないですね。
それなら、その判断は正しいということですね。
北の達人コーポレーションの「GOOD＆NEW」と「クレド」の取り組み
そうですよね。
だからそこで自分たちの貢献というところを実感できますよね。
クレドも作られたと伺いましたが、今もやられてますか？
何回か変えられているのでしょうか？
何回か改良はしていますね。
ほんと企業規模が小さい時からあったので。
たとえばメンバーが変わると、やっぱり価値観も風土も変わってきますよね。
なので、「最近のメンバーってこうだよね」とか、「このへんもう少し言ったほうがいいよね」「最近のメンバーはもうこの辺全然問題ないよね」などがあると、クレドも変えていきます。
初級編～上級編の振り返り
まとめると、「5段階利益管理でしっかりやりましょう」これが初級編です。
中級編は、「ベテランのやっている業務を第三者の人がしっかりヒアリングして、細分化し見える化しましょう。単純業務はできるだけアルバイトや若手社員も含めて分業化させることで、生産効率を上げていきましょう」ということです。
上級編は、「3カ月に1回コスト削減ミーティングをやってみたり、実際に社員参加型でコスト管理をしながら、無収入寿命に対して自分たちが今どういうポジションがあるのか、何が無駄になっているのかを定期的に洗い出していきましょう」っていうことですね。
本日は北の達人コーポレーション木下代表でした。
ありがとうございました。
まとめ
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