新入社員メンター制度【完全ガイド】導入メリットから運用マニュアルまで徹底解説

新入社員メンター制度とは

新入社員メンター制度は、多くの企業が人材育成戦略の重要な柱として導入している制度です。しかし、その本質的な目的や他の育成制度との違いを正しく理解しているでしょうか。この章では、メンター制度の基本的な定義から、なぜ現代の新入社員にとって不可欠なのかまで、その全体像を明らかにします。

メンター制度の基本的な定義と目的

メンター制度とは、経験豊富な先輩社員（メンター）が、新入社員や若手社員（メンティー）と定期的に面談を行い、業務上の課題解決からキャリア形成、精神的なサポートまでを個別に行う人材育成の仕組みです。指導役と被指導役という関係性だけでなく、信頼できる相談相手として、メンティーの成長と職場への適応を長期的な視点で支援することを特徴とします。

この制度の主な目的は多岐にわたりますが、特に以下の点が重視されます。

• 新入社員の早期適応（オンボーディング）促進：新しい環境への不安を和らげ、スムーズに組織の一員として溶け込めるようサポートします。
• エンゲージメントと定着率の向上：孤独感や疎外感を解消し、会社への帰属意識を高めることで、早期離職を防ぎます。
• 個人の成長とキャリア開発支援：中長期的な視点からキャリアプランについて共に考え、個人の成長意欲を引き出します。
• 心理的安全性の確保：直属の上司には相談しにくい悩みも安心して話せる環境を提供し、精神的な安定を図ります。

OJTやチューター制度との明確な違い

メンター制度は、OJT（On-the-Job Training）やチューター制度としばしば混同されますが、その役割と目的には明確な違いがあります。それぞれの制度の特性を理解することが、効果的な人材育成計画を立てる上で不可欠です。

これらの制度は、どれか一つが優れているというわけではなく、新入社員の成長段階や企業の目的に応じて、組み合わせて運用することが最も効果的です。以下の表で、それぞれの違いを整理しました。

なぜ新入社員にメンター制度が必要なのか

現代において、新入社員へのメンター制度の重要性はますます高まっています。その背景には、働き方の多様化や若手社員の価値観の変化があります。

第一に、キャリアパスの多様化による将来への不安が挙げられます。終身雇用が前提ではなくなり、自律的なキャリア形成が求められる現代において、新入社員は「この会社でどう成長していけば良いのか」という漠然とした不安を抱えがちです。身近なロールモデルであるメンターとの対話は、自身のキャリアを考える上で貴重な指針となります。

第二に、テレワークの普及などによるコミュニケーション機会の減少です。特にコロナ禍以降、オンラインでの業務が増え、部署を超えた偶発的なコミュニケーションが生まれにくくなりました。これにより新入社員が孤立しやすく、組織文化への理解も進みにくいという課題があります。メンター制度は、意図的に縦横のつながりを創出し、組織へのスムーズな適応を助ける役割を果たします。

最後に、心理的安全性の確保と早期離職の防止という観点です。入社後の理想と現実のギャップや人間関係の悩みは、離職の大きな引き金となります。利害関係のない他部署の先輩であるメンターは、新入社員が本音で悩みを打ち明けられる貴重な存在です。「いつでも相談できる人がいる」という安心感が、新入社員のエンゲージメントを高め、組織への定着を促すのです。

新入社員にメンター制度を導入する5つのメリット

新入社員向けにメンター制度を導入することは、単なる教育施策にとどまらず、企業と社員双方に多岐にわたる好影響をもたらします。ここでは、企業がメンター制度を導入することで得られる具体的な5つのメリットについて、それぞれ詳しく解説します。

新入社員の早期離職防止と定着率向上

新入社員が直面する最大の課題の一つが、入社後の理想と現実のギャップや、新しい環境での孤独感です。特に、業務上の疑問や人間関係の悩みを誰に相談すればよいかわからず、一人で抱え込んでしまうケースは少なくありません。これが早期離職の大きな原因となります。

メンター制度は、直属の上司や同僚とは異なる「斜めの関係」の相談役を新入社員に提供します。業務の直接的な指示命令系統から外れた先輩社員（メンター）だからこそ、新入社員は些細な悩みや不安を率直に打ち明けやすくなります。「いつでも頼れる存在がいる」という心理的な安心感は、新入社員の孤独感を和らげ、組織への帰属意識を高めます。結果として、入社後3年以内の離職率低下に大きく貢献し、人材の定着率向上へとつながるのです。

新入社員の即戦力化と成長促進

OJT（On-the-Job Training）が具体的な業務スキルの習得を主目的とするのに対し、メンター制度は新入社員の精神的なサポートと中長期的な成長を促進する役割を担います。メンターは、公式なマニュアルだけでは伝わらない「暗黙知」や、組織内での円滑なコミュニケーションの取り方、仕事への向き合い方などを対話を通じて伝えます。

また、新入社員はメンターとの定期的な面談を通じて、自身の業務を振り返り、課題を整理する「内省」の機会を得ることができます。失敗を恐れずに挑戦できる心理的安全性が確保された環境で、客観的なフィードバックを受けることにより、自律的な成長意欲が引き出されます。これにより、新入社員はより早く職場環境に適応し、自信を持って業務に取り組めるようになり、早期の即戦力化が実現します。

メンター自身のマネジメントスキル向上

メンター制度のメリットは、新入社員（メンティー）側だけにあるわけではありません。メンター役を担う先輩社員にとっても、自身のスキルアップとキャリア形成における貴重な機会となります。メンティーと向き合う過程で、自然とマネジメントの基礎となるスキルが磨かれるのです。

具体的には、以下のようなスキルの向上が期待できます。

人を育てるという経験は、メンター自身の視野を広げ、将来のリーダーや管理職としての素養を育む絶好の機会となり、組織全体のリーダーシップ開発にも貢献します。

社内コミュニケーションの活性化

多くの企業では、組織が大きくなるにつれて部署間の壁が高くなり、いわゆる「サイロ化」が問題となります。メンター制度は、この組織の縦割り構造を打破し、社内コミュニケーションを活性化させる効果的な手段です。

通常、メンターとメンティーは異なる部署から選ばれることが多いため、制度を通じて部署や年次を超えた新たな人間関係が構築されます。この「斜めのつながり」が社内に増えることで、部署間の情報共有が円滑になったり、業務上の連携がスムーズになったりします。また、若手社員が普段接点のない先輩社員と話す機会を持つことで、風通しの良い組織風土が醸成され、新たなアイデアやイノベーションが生まれやすい環境づくりにもつながります。

企業文化の醸成と浸透

企業理念やビジョン、バリューといった企業文化は、明文化されているだけでは社員に浸透しません。日々の業務や社員間のコミュニケーションの中で、繰り返し体現されることで初めて組織に根付いていきます。

メンターは、まさにその企業文化を体現し、次世代に伝承する重要な役割を担います。メンター自身の仕事に対する姿勢や価値観、困難な状況での判断基準などをメンティーが間近で見聞きすることで、新入社員は「自社らしさ」とは何かを具体的な行動レベルで理解することができます。公式な研修で学ぶ抽象的な理念が、メンターという身近なロールモデルを通じて生きた知識となり、企業文化の深い理解と共感を促し、組織としての一体感を強める効果が期待できます。

メンター制度導入の注意点とデメリット

新入社員の成長と定着に大きな効果が期待できるメンター制度ですが、導入や運用方法を誤ると、かえって逆効果になる可能性も秘めています。メリットだけに目を向けるのではなく、潜在的なデメリットや注意点を事前に把握し、対策を講じることが制度成功の鍵となります。「こんなはずではなかった」という事態を避けるため、ここで挙げる3つのポイントを必ず押さえておきましょう。

メンター社員への負担増加と対策

メンター制度の導入で最も懸念されるのが、メンター役を担う社員への負担増加です。メンターは自身の通常業務に加えて、メンティー（新入社員）のサポートという重要な役割を担います。この負担を軽視すると、メンター自身の疲弊やモチベーション低下を招き、制度全体の機能不全につながりかねません。

具体的には、以下のような負担が考えられます。

最も重要なのは、メンター制度を「メンター個人の善意やボランティア精神」に依存させないことです。会社としてメンターの貢献を正当に評価し、インセンティブ（手当の支給や評価への反映など）を用意することで、負担感を軽減し、前向きな活動を促進できます。メンターへの「丸投げ」は、制度失敗の典型的なパターンであると認識しましょう。

メンターとメンティーの相性問題

人と人との関わりである以上、メンターとメンティーの「相性」は制度の成果を大きく左右する要素です。性格や価値観、コミュニケーションのスタイルが合わない場合、メンティーは本音で相談できず、メンターも適切なサポートが難しくなります。この相性問題を軽視すると、せっかくの制度が機能しないばかりか、人間関係の悪化を招くリスクさえあります。

相性問題への対策としては、マッチングのプロセスを丁寧に行うことが不可欠です。

• 事前のヒアリングやアンケートの実施: 趣味や価値観、キャリアプラン、希望するメンター像などを双方からヒアリングし、マッチングの参考情報とします。性格診断ツールなどを活用するのも一つの方法です。
• 「ナナメの関係」を意識した選定: 指揮命令系統にある直属の上司・部下の関係（タテの関係）ではなく、他部署の先輩社員をメンターにすることで、利害関係のないフラットな関係性を築きやすくなります。これを「ナナメの関係」と呼び、本音を引き出しやすい環境づくりに有効です。
• 複数候補からの選択: 人事部が一方的に組み合わせを決めるのではなく、複数のメンター候補を提示し、最終的にはメンティー自身に選んでもらう方法も、ミスマッチの防止につながります。

さらに、万が一相性が合わなかった場合に、ペアを解消・変更できるルールをあらかじめ設けておくことが極めて重要です。「合わないと感じたら人事部に相談できる」というセーフティネットがあるだけで、メンターとメンティー双方の心理的安全性が確保されます。その際、変更を申し出た側に不利益が生じないよう配慮することも忘れてはなりません。

制度の形骸化リスクを回避する方法

導入当初は意欲的に取り組まれていても、時間が経つにつれて活動がマンネリ化し、形だけが残ってしまう「制度の形骸化」は、多くの企業が直面する課題です。

形骸化の具体的な兆候としては、以下のようなものが挙げられます。

• 面談が業務報告や単なる雑談で終わってしまう。
• 報告書の提出そのものが目的化し、中身が伴わない。
• 「忙しい」を理由に面談が実施されなくなる。
• メンターもメンティーも、制度の目的を理解・意識しなくなる。

こうした事態を防ぎ、制度に生命力を与え続けるためには、運用における工夫が必要です。

1. 目的とゴールの継続的な共有: なぜこの制度を実施しているのか、新入社員とメンター、そして会社にとってどのようなメリットがあるのかを、定期的に発信し続けましょう。経営層からメッセージを発信することも有効です。
2. 現場任せにしない運営体制: 人事部が事務局として中心的な役割を担い、活動をモニタリングすることが不可欠です。定期的なアンケートで実態を把握したり、メンター同士が悩みや成功事例を共有する「メンター会」を企画したりするなど、積極的な関与が求められます。
3. 効果測定と改善のサイクル（PDCA）: 制度終了後には、メンターとメンティー双方にアンケートを実施し、満足度や課題点を洗い出します。新入社員の定着率やエンゲージメントスコアなどの客観的な指標も参考にしながら、毎年必ず制度内容を見直し、改善を加えていく姿勢が形骸化を防ぎます。やりっぱなしにせず、PDCAサイクルを回し続けることが、持続可能な制度運用の鍵となります。

新入社員メンター制度導入から運用までの5ステップ

新入社員メンター制度を成功させるためには、思いつきで始めるのではなく、計画的かつ段階的に導入プロセスを進めることが不可欠です。ここでは、制度の形骸化を防ぎ、確かな成果を出すための導入から運用までの具体的な5つのステップを、実践的なポイントと共に解説します。

ステップ1｜目的とゴールの設定

メンター制度導入の最初のステップは、「何のためにこの制度を導入するのか」という目的を明確にすることです。目的が曖昧なままでは、関係者の協力が得られにくく、効果測定もできずに制度が形骸化してしまいます。自社の課題と結びつけて、具体的で測定可能な目的とゴールを設定しましょう。

目的設定の例としては、以下のようなものが挙げられます。

• 新入社員の入社1年以内の離職率を現状のX%からY%に引き下げる。
• 新入社員エンゲージメントサーベイのスコアをZポイント向上させる。
• 配属後、新入社員が独力で主要業務を遂行できるまでの期間を平均1ヶ月短縮する。

設定した目的は、経営層から現場の社員まで、関わる全ての人が共通認識を持てるように、明確な言葉で言語化し、共有することが成功への第一歩となります。

ステップ2｜制度設計と運用ルールの策定

目的が定まったら、次はその目的を達成するための具体的な制度設計と運用ルールを策定します。担当者の個人的な裁量に依存する属人的な運用を避け、誰が担当しても一定の質を担保できるような、公平で透明性のあるルール作りが重要です。最低限、以下の項目については明確に定めておきましょう。

特に、メンターと直属の上司との役割分担を明確に定義することが重要です。業務の指示や評価は上司、精神的なサポートやキャリア相談はメンターといったように、それぞれの役割を明確にし、関係者全員に周知することで、新入社員の混乱を防ぎます。

ステップ3｜メンターとメンティーの選定とマッチング

制度の成否を大きく左右するのが、メンターとメンティー（新入社員）の組み合わせです。適切な人選とマッチングが、信頼関係の構築と制度の効果を最大化します。

メンターの選定では、一般的にメンティーと年齢が近く、業務経験が3〜5年程度の先輩社員が適任とされます。選定基準としては、以下の点が挙げられます。

• 自社の企業理念やビジョンに共感し、体現している
• コミュニケーション能力、特に傾聴力に長けている
• 後輩の成長を支援することに意欲と情熱を持っている
• 自身の成功体験だけでなく、失敗談も率直に話せる誠実さがある

マッチングにおいては、メンターとメンティーが同じ部署の直属の先輩後輩にならないよう配慮することが推奨されます。利害関係のない他部署の先輩社員をメンターにすることで、メンティーは評価を気にすることなく、仕事の悩みや人間関係について本音で相談しやすくなります。性格診断ツールやキャリア志向に関するアンケートなどを活用し、相性を考慮してマッチングを行うと、より効果的です。最終的には人事部が双方のプロフィールを基に決定しますが、複数の候補者とメンティーが事前に顔合わせをする機会を設けるのも良い方法です。

ステップ4｜関係者への事前研修の実施

制度をスムーズに開始し、運用するために、関係者への事前説明と研修は欠かせません。メンター、メンティーそれぞれに必要な知識やスキルをインプットし、制度への理解を深めてもらうことで、当事者意識を高めます。

メンター向け研修の内容

メンターに任命された社員が、必ずしも最初から後輩育成のスキルを持っているわけではありません。メンターとしての役割を正しく理解し、自信を持って活動に臨めるよう、体系的な研修を実施します。

特に重要なのが、メンターは評価者ではなく、あくまで支援者であるというスタンスを徹底することです。この認識が、メンティーの心理的安全性を確保し、本音の対話を引き出す土台となります。

メンティー向けオリエンテーションの内容

新入社員であるメンティーに対しても、制度を有効活用してもらうためのオリエンテーションを行います。受け身の姿勢ではなく、主体的にメンターと関わっていく意識を醸成することが目的です。

• メンター制度の目的と、自身にとってのメリットの説明
• 制度の具体的なルール（面談の頻度、連絡方法、相談して良い内容の範囲など）
• メンターは評価者ではないことの明確な伝達
• 効果的な相談の仕方（事前に相談内容を整理しておく、など）
• 守秘義務の範囲と、困ったときの相談窓口（人事部など）の案内

このオリエンテーションを通じて、メンティーが抱くであろう「何を相談していいのだろう」「忙しい先輩の時間を奪って申し訳ない」といった不安を解消し、積極的に制度を活用するマインドセットを育みます。

ステップ5｜制度の開始と定期的なフォローアップ

準備が整ったら、いよいよ制度を開始します。開始時には、メンター、メンティー、そして双方の上司や人事担当者などが一堂に会するキックオフミーティングを実施すると良いでしょう。顔合わせを行うことで、関係者全員で新入社員を支えていくという一体感を醸成できます。

そして、制度を導入して終わりではなく、最も重要なのが開始後の継続的なフォローアップです。運用状況を定期的にモニタリングし、問題があれば迅速に介入・改善することで、制度の形骸化を防ぎます。

具体的なフォローアップ施策としては、以下のようなものが考えられます。

• 人事部による定期ヒアリング：メンター、メンティーそれぞれと個別に面談し、活動状況や悩み、関係性の質などを確認します。問題が起きていれば、マッチングの変更なども含めて柔軟に対応します。
• メンター同士の情報交換会：定期的にメンターが集まる場を設け、成功事例や悩みを共有します。他のメンターの経験から学びを得るだけでなく、メンター自身の孤立感を和らげる効果もあります。
• アンケートの実施：制度の満足度や改善点について、定期的にアンケート調査を行い、定量的なデータに基づいて次年度以降の制度改善に繋げます。
• 上長との連携：人事部はメンターから得た情報（守秘義務に配慮しつつ）をメンティーの上長と共有し、職場全体での育成に繋がるよう連携を促します。

こうしたフォローアップを通じてPDCAサイクルを回し続けることが、メンター制度を自社に根付かせ、継続的な成果を生み出すための鍵となります。

成功に導くメンター制度の運用マニュアル

メンター制度は、ただ導入するだけでは効果を発揮しません。制度を形骸化させず、新入社員とメンター双方にとって有益なものにするためには、具体的な運用ルールと成功のためのポイントをまとめた「運用マニュアル」が不可欠です。

この章では、制度を成功に導くための実践的なマニュアルを詳しく解説します。

メンターの役割と心構え

メンターは、新入社員（メンティー）にとって最も身近な相談相手であり、成長を支援する重要な存在です。その役割は多岐にわたりますが、決して「業務を直接指導する教官」ではありません。メンターが持つべき役割と心構えを正しく理解することが、信頼関係構築の第一歩となります。

メンターが果たすべき4つの役割

メンターの主な役割は、以下の4つに集約されます。

• 精神的なサポート（精神的支援）: メンティーが抱える業務上の悩みや人間関係、職場環境への不安などを親身に聞き、精神的な支えとなります。孤独感を和らげ、安心して働ける環境を作る防波堤としての役割が期待されます。
• 業務遂行のサポート（業務的支援）: OJT担当者のように直接的な業務指導を行うのではなく、仕事の進め方、優先順位の付け方、社内での調整方法など、より広い視野でのアドバイスを行います。メンティーが自律的に業務を遂行できるよう、ヒントや考え方を示唆します。
• キャリア形成の支援（キャリア開発支援）: 自身の経験談を交えながら、メンティーのキャリアプランに関する相談に乗ります。身近なロールモデルとして、将来のキャリアパスを考えるきっかけを与え、目標設定をサポートします。
• 社内ネットワーク構築の橋渡し: メンティーが部署やチームの垣根を越えて、社内の人脈を広げる手助けをします。他部署のキーパーソンを紹介したり、社内イベントへ一緒に参加したりすることで、組織への早期適応を促します。

メンターとして持つべき5つの心構え

効果的なメンタリングを行うためには、以下の心構えが重要です。

1. 傾聴と共感: メンティーの話を途中で遮らず、最後まで真摯に耳を傾ける「傾聴」の姿勢が基本です。アドバイスをする前に、まずは相手の状況や感情を理解しようと努め、共感を示すことで、メンティーは安心して本音を話せるようになります。
2. 対等な関係性（ナナメの関係）: 上司と部下のような上下関係ではなく、少し先を歩く先輩として対等な立場で接します。「教える」のではなく「共に考える」スタンスを意識しましょう。
–
3. 答えを教えない: メンティーが壁にぶつかった際、すぐに解決策を提示するのは得策ではありません。質問を投げかけることで、メンティー自身に内省を促し、自ら答えを見つけ出す力を育む「コーチング」のアプローチが有効です。
4. 自己開示: メンター自身の成功体験だけでなく、過去の失敗談や悩んだ経験などを率直に話す「自己開示」は、メンティーとの心理的な距離を縮め、信頼関係を深める上で非常に効果的です。
5. 守秘義務の遵守: 面談で話された個人的な悩みや情報は、本人の許可なく他者に漏らしてはいけません。安心して話せる場であることを保証するためにも、守秘義務は徹底しましょう。

効果的な面談の進め方とテーマ例

メンターとメンティーの定期的な面談（メンタリングセッション）は、制度の中核をなす活動です。場当たり的な雑談で終わらせず、質の高い対話にするための進め方と、時期に応じたテーマ例を紹介します。

面談の基本的な進め方（G.R.O.W.モデルの活用）

面談を効果的に進めるためのフレームワークとして、コーチングで用いられる「G.R.O.W.（グロウ）モデル」が役立ちます。この流れを意識することで、対話が整理され、メンティーの自発的な行動を促しやすくなります。

1. Goal（目標の明確化）: 「今日は何について話したい？」「この面談が終わった時、どんな状態になっていたい？」といった質問で、その日の面談のゴールを設定します。
2. Reality（現状の把握）: 設定したゴールに対して、現状はどうなっているかを確認します。「今、具体的に何が起きている？」「これまで試したことはある？」など、客観的な事実やメンティーの認識を引き出します。
3. Options（選択肢の洗い出し）: 現状からゴールに到達するために、どのような選択肢や解決策が考えられるかを一緒に探ります。「他にどんな方法があるだろう？」「もし制約がなかったらどうする？」と問いかけ、アイデアを広げます。
–
4. Will（意志の確認と行動計画）: 洗い出した選択肢の中から、メンティーが「これをやってみよう」と思える具体的な行動を決定します。「いつから始める？」「最初の小さな一歩は何にする？」と問いかけ、次の面談までの具体的なアクションプランに落とし込みます。

時期別・内容別の面談テーマ例

メンティーの状況は入社後の時期によって変化します。以下に、時期や内容に応じたテーマ例を挙げます。これを参考に、メンティーの状況に合わせて柔軟にテーマを設定しましょう。

報告書や日誌など記録の活用法

メンタリングの内容を記録に残すことは、制度の質を高め、形骸化を防ぐために非常に重要です。ただし、記録が目的化し、メンターやメンティーの負担にならないよう、運用の工夫が求められます。

記録を残す目的

• 成長の可視化: メンティーが自身の悩みや目標の変遷を客観的に振り返ることができ、成長を実感するきっかけになります。
• 対話の継続性担保: 前回の面談内容を記録で確認することで、話が途切れることなく、より深い対話へと繋げられます。
• 人事部へのフィードバック: 個別のプライバシーに配慮した上で、メンティー全体の傾向や課題を人事部が把握し、研修内容の改善や制度自体の見直しに役立てることができます。
• 形骸化の防止: 定期的に記録を提出する仕組みは、面談の実施を促し、制度が「やりっぱなし」になることを防ぐ効果があります。

メンタリング日誌（レポート）の運用例

記録の負担を最小限にしつつ、効果を最大化するシンプルなフォーマットを導入するのが成功の鍵です。メンティーが面談前に記入し、メンターがそれに目を通してから面談に臨む、という流れがおすすめです。

【メンティー記入項目例】

• 最近できたこと・嬉しかったこと（Good）: ポジティブな側面に目を向ける習慣をつけます。
• 課題に感じていること・相談したいこと（Problem）: 面談のテーマを明確にします。
• 次に挑戦したいこと（Try）: 前向きな目標設定を促します。
• その他（フリーコメント）:

【メンター記入項目例】

• 面談の要約と気づき: メンティーの様子や発言で印象に残ったことを記録します。
• 人事部への共有事項（任意・本人同意必須）: 制度運営上、共有が必要だと判断した事項を記録します。

これらの記録は、Googleドキュメントやスプレッドシート、社内SNS、タレントマネジメントシステム（カオナビ、HRMOSなど）といったツールを活用して共有・管理すると、運用がスムーズになります。重要なのは、記録を評価や査定の材料にするのではなく、あくまでメンティーの成長支援と制度改善のためのツールとして活用するルールを徹底することです。

まとめ

本記事では、新入社員メンター制度の基本的な定義から、導入のメリット、注意点、そして具体的な運用マニュアルまでを網羅的に解説しました。メンター制度は、単なる業務指導であるOJTとは異なり、新入社員の精神的なサポートを通じて早期離職を防ぎ、エンゲージメントを高めるための極めて重要な施策です。その導入は、新入社員の定着率向上や即戦力化だけでなく、メンター自身のマネジメントスキル向上や組織全体のコミュニケーション活性化といった多岐にわたるメリットをもたらします。

しかし、その効果を最大化するためには、メンターへの負担増加や相性問題といったデメリットを事前に理解し、対策を講じることが不可欠です。成功の鍵は、明確な目的設定、丁寧な制度設計、適切なマッチング、そして関係者への十分な研修といった計画的な導入プロセスにあります。制度が形骸化することを防ぎ、継続的に成果を出すためには、開始後の定期的なフォローアップも欠かせません。

新入社員が安心して能力を発揮し、企業と共に成長していける強固な組織基盤を築くために、本記事でご紹介したステップや運用マニュアルを参考に、ぜひ自社に最適化されたメンター制度の導入・改善をご検討ください。