人事教育の標準化による地方創生について成功例や失敗するケースとあわせて語る

もともと東京にいた方が長野で奥さんと結婚して起業、10周年のパーティーに招待いただいて参加しました。

その社員の方々1人ひとりスピーチをされていてのですが、旅館と飲食の事業をやっていて、この1年コロナ禍の中で非常につらい中でも売上が2倍以上になっていると。

さまざまな取り組みの1つが、非常に優秀な人が入ってきたということでした。もともと大手企業でトップクラスの成績を出していた方で、地元に帰ってきて結婚して子育てをしていたそうですが、そうなると「自分のキャリアの活かし方がない」ということで。その時に出会って、働き方の柔軟性という点も加味してもらいながら入社にいたったそうです。

その方が活躍してくれたことで、企業としても「女性の活躍を一番強みにしたい」ということから、この1年その女性の方に研修をたくさん受けてもらい、幹部になってもらおうということで、その方の成長とともに会社も伸びていくというようなことを聞きました。

地方創生というよりも、その地方の企業の活躍の要因としての事例として昨日聞いたのでシェアをさせてもらいました。

相談オーダーは増えています。

弊社は「情熱」という社名なので、最初からそこで相談に来るというよりかは、研修に入らせていただいてる会社さんが、「女性活躍や女性の管理職の輩出を今年のテーマにしたい」ということで、そのような教育をしたいという相談はすごくもらっています

以前であれば、「どのようなキャリアパスを持てるか見えない」ということがご相談事項として結構多かったです。残念ながら当時社内に明確なキャリアパスを持ったメンバーがいなかったので、社外から講師の方をお招きして「どのようなキャリアパスを作ってきたのか」などをお話しいただきました。その中で女性の社員の方々にお越しいただいて、リアルなご質問もいただいたということがありました。

実際、今は数字的な部分でも結構改善が図られていて、特にグループ会社の中であれば、管理職においての女性比率が50％を超えている会社もありますね。

会社として、「定められている人材育成基本方針」みたいなことを明確に、言語で定める会社はそこまで多くないだろうなと思っています。特に多くの会社はミッション、ビジョン、バリューなどの中で、組織のポリシーみたいなことは定まってきているかなと思います。

会社の方針をしっかりと定めていくことは大事です。一方で、特に大手企業ではあり得るかなと思うのですが、「その定まった方針が形骸化しないために1個1個どういったレベルまで変えていくのか」ということを経営と、あとは現場レベルでコミットメントを持てる内容にできるか、よりリアリティーのある方針になるかどうかみたいなこともポイントではないかと思います。

多くの企業がまず、課題解決型の育成をします。目の前に今課題があって、たとえば「今離職が増えているから、人が辞めないための研修しよう」だったり、「DXの知識がないからDX研修しよう」だったり。「今の課題を解決したいための研修」という、すごく場当たり的になっていて、研修はいろいろやっているけれど、結局は何にもなってないというようなことです。

育成体系を作って、「この階層にはこのような研修をして、ではそれがどうだったか」を見ていくフェーズがありますが、今度はそれが形骸化してしまうということもリスクとしてありますよね。やはり現場で起こっている課題と研修をリンクさせていくこともすごく大事だと思うので、しっかりと体系を作り上げPDCA回しながら、「今何を重要テーマとして扱っていくのか」、現場からも吸い上げながら連動させていくことが非常に重要であり、それが企業ごと・地方ごとにテーマとしてあるので、自社のオリジナリティを作っていくってことが大切かなと思いました。

前提でいうと、経営層なのか、それを企画する人事の責任者の方なのか、その方がどれだけこの育成に本気か、そして「会社をあげて人材育成をするんだ」という状態を作ることはすごく大事だなと思っています。

そこが目的と連動してくると思うのですが、研修に関してやらされ感だったり、現場が不満を持ちながらとか、経営も1度決めたからとりあえずやってるとか、そういう企業もすごく多いなと。やはり人材育成がどれだけ自社や自分たちの地域を良くし、自分たちの企業・業界をよくすることにつながるかまで考えながら見ていくことも含めて、どれだけ研修の重要度を上げるかということもすごく大事ではないかと思いました。

経営陣の本気度は前提とした上で、私が常に研修設計で意識していることはその研修の渇望感。たとえば「各階層ごとにいろいろな研修を受けられる」という企業では、それは受講者からするとありがたいですけれど、その当たり前なことは実は当たり前すぎて、重要であるとか大切であるという感覚を持たせづらいなと思っています。

なので、研修は極力ない方がいいのではないかなとも思っています。私は大学時代にそんな学びをしなかった人間で、一方で今は大学時代よりも学ぼうとしていて。なぜかというと、今学びが必要だから。

多分人間は、必要になると真剣に学ぼうとすると思っていて、なので自分自身が設計するポリシーとしては、あまりリッチに研修コンテンツを作り過ぎないということです。

むしろ足りないくらいで、現場から「こういうものがもっと欲しいです」というぐらいだと、「本当に現場側でも期待されてるんだな。だったら少し考えていくか」となるので、大事な方針にしてるかもしれないですよね。

企業理念の浸透させるというところで、クライアントに地方で海苔屋さんをやっている会社さんがありました。

ビジネスモデル上のものを含めて、海苔屋さんが大切な地域の資源であり、それが100年続いてきた伝統があり、そこで雇用を守っているというところで、存在意義がすごくあるなと思いました。それを格好いい言葉というよりも、「自分達の企業は何のために存在するか」再度考えてみて、社員全員が捉え直していくことは、地方創生においてとても重要ではないかな思いましたね。

飲食店1店舗でも、「自分たちがこの1店舗のお店に存在する意義は何だろう？」と考えることは地方であればあるほどすごく大切なポイントではないかなと思って。それを社員に考えさせる、研修や機会はすごく大事かなと思いました。