登壇者のプロフィール
大阪府出身、沖縄在住。舞鶴高専在学中の18歳の時にさくらインターネットを起業。
自らの起業経験やエンジニアというバックグラウンドを生かし、若手起業家やITエンジニアの育成に取り組んでおり、現在は、複数の企業の社外取締役やIPA未踏PMも務める。さらに、業界発展のため、SAJ会長・JAIPA常任理事・JDCC理事長・BCCC副代表理事など多数参画。最近は、多拠点生活を実践するなど、自ら積極的に新しい働き方を模索している。
1969年、大阪府生まれ。甲南大学法学部を卒業後、広告代理店の営業部長を経て、2000年にインターネット広告を手掛けるアイブリッジ株式会社へ入社。
2007年9月、アイブリッジ株式会社、アドデジタル株式会社、アカラ株式会社、ブランド総合研究所という4つの会社を束ねるグループ会社へと成長した同社の社長を辞し、株式会社コミクスを設立し、代表取締役社長に就任。
田中社長のご紹介
よろしくお願いします。
3年ほど前に家を借りて、コロナがやってきてそのまま居ついたという形で、ダイビングもありつつ、温暖な気候に誘われて、今沖縄に住んでいますね。
ご存じの方も多いと思うんですけど、さくらインターネット株式会社田中社長は、特定非営利法人日本データセンター協会会長、ソフトウェア協会会長、インターネットプロバイダー協会常任理事、ブロックチェーン推進協会副代表理事……
ご存じの方もおられるかもしれないですけど、IPAがやっている「未踏」というものがあって、すごい抜きん出た頂点のエンジニアを育成していこうというプロジェクトになっています。
ちょうど経産省、通産省がその昔からソフトウェアに対して支援をする時に、どうしても物づくりに支援してしまっていたんですよね。
第5世代コンピューターとか、機械とかフレームワークにどんどん国が補助をして、ソフトウェア産業を育成しようとしたんですけど、ほとんど失敗してしまって。
結局のところ人材育成をしないといけないんじゃないのか、ということでミレニアムプロジェクトで始まったのが「未踏」なんです。
在宅勤務を続けながら離職率の低下を防ぐ
今日聞きたいことでいうと、今回は働き方改革サミットなので、僕自身もこの2年半の間コロナ禍で在宅テレワークをしていたら新卒メンバーがほとんど辞めてしまって、中途ばっかりの会社になってしまって。
在宅テレワークって難しいなと悩んでいたときに、この間田中さんの会社の話を聞いたら、在宅テレワークをしながら離職率も低くて、業績もちゃんと堅調にやっていて「すごいな、この秘密をちゃんと知りたいよな」と思い、同じような視聴者も多いだろうなということで今回この場を設けさせていただきました。
最初は、2020年とか9月、10月とかは本社も支社も縮小しますよという形で出社率も上がりましたけど、その後は定位安定していますね。
いや、言われますよ。やっぱり寂しいので多少会った方がいいよねというのが最近の結論なんですよ。
なので実は、今度沖縄に新しい事務所を作るんですけど、それ以外にも大阪のグランフロントを850坪から85坪にぎゅっと縮小したんですが、みんなが繋がることをメインとしたスペースを大阪でも作っていこうかとか、東京支社でもオープンエリアを整備して、たまにはみんなで出社して一緒に作業できるような場所作りっていうのは結構やっていますね。
元々コロナ前からそういう風な考え方ではあったんですよ。
北海道にある当社の石狩データセンターという場所を例に挙げます。
寒冷地に置けば、サーバーを冷やすコストも下がるし、場所も広いんで土地代もかからず賃料が安い、ということで自社で建てたんですけど。
最初はコンピューターを置いて、作業員を配置するみたいな考え方だったのを「ここって皆が仕事をする場所だよね」ということで、3号棟を建てる時にガラッとコンセプトを変えたんです。
なので、作業する場所というよりは、みんなが繋がれる場所という意味の一貫性が重要で、それ以外に関しては「別に会社じゃなくてもできるよね」ということの徹底だと思いますね。
「働き方改革」を推進した背景
ご紹介したいのが「なぜ働き方改革をしたか」というエピソードなんですけど。
2014年にサイボウズの青野さんのご紹介で原丈人さんとお会いして、今新しい資本主義ということで岸田政権が「公益資本主義」を掲げていて、国の骨子にしようとしてらっしゃいますけども、この時に人的資本の重要性をすごく学ぶことになったんです。
その中で、「働きやすさと働きがいの両方を高めていかないといけないよね」みたいなことを話しはじめて、結果として人事が考えたのが2016年の「役員ワークショップ」なんですよ。
色々どういった人事方針にしようかという揺るがないものを作ろうと、当時創業20年だったので「20年を迎えて、会社はどうあるべきなのか」という話をする機会があったんです。
その中で「性善説でしょ」という話になったんです。
「X理論・Y理論」とあるんですけど、X理論というのは怠けたがるから、アメとムチというもので、Y理論は「そもそも仕事って面白いし、みんなの為にやれるといいよね」という考え方です。
この間、印象的だったものがあって、マネージャーに昇格した若い営業の社員がいたのですが「マネージャーになって評価方法とか変えたくないか」と。
「たとえばノルマを設定して、それを超えるとインセンティブが付いたりというのに興味はないか」という話をしたんです。
というのも、うちはインセンティブというものがなくて、営業なのにボーナスの査定が増えたり減ったりということがないんです。
それってモチベーションに繋がらないんじゃないかという話もあってそれを聞いてみたら、「どちらかというと、みんなで協力してしっかりとお客様の満足度を高めていく方が重要なので、インセンティブみたいなのは違うんじゃないか」という風に言われまして、頭をガツンと殴られたような気分になって、インセンティブってX理論の考え方だと思って、根本的な考え方を定めると変わるのではないかと思います。
それでいうと、みんながそれに従ってやっていくということなので。
たとえば人事制度なんかもガラリと変えていきましたし、実際に制度が変わっていくと「会社が本気だな」と思ってくるわけなんですよね。
実際制度のところでいうと、「さぶりこ」というものがあって、色々な施策をパッケージにして、名前自体は公募して付けたんですけど。
具体的に一部紹介すると「定時の前でも帰っていいですよ」とか「どこでもワーキング」といって在宅勤務の制度じゃなくて「どこでも」働けますよという制度であったり、有給休暇を2日以上連続で事前申請で取ると1日5,000円あげますよ、というように色々と始めたんですね。
結構あるのに使ってくれない、みたいなことありますよね。
「基本仕事するよね」という前提で考えると「在宅勤務も仕事をしないんじゃないか」ってよく仰る経営者さんいらっしゃいますけど「御社の社員ってそんなにサボるんですか」という話なんですよね。
基本、多くの人は仕事をしているはずだし、仕事をしていないのがわかって成果を出していなかったらその時に初めて対処すればいいわけで、最初から疑ってかかるのは違うよねって話をしていたんですよね。
2020年の2月時点で、ちょっとコロナの影響が出始めたんで在宅勤務をする人は増えてはいましたけど、元々在宅にする人は10％もいなかったんですよね。
で、2月に在宅勤務にする人は増えて来たんですが、それでも82％は会社に来ていて、そこから急激にガツンと減っていきましたよね。
安定しながらチャレンジもできる環境づくり
あと最近グループ全体でいうと、過半の人が関東圏以外なんですよ。
そうなってくると当然、東京・大阪以外の人が増えるんですけど、そもそも子供を持つ社員が多いというのがあって、東京って出生率が低いとよく言われますけど、これって事実で、離職率も低いですよね。
そういう意味でいうと、どういう経営をするかって選択ですけど、どちらかというと地方でも豊かに暮らせて、同じ会社で長く活躍できるようなことをさくらインターネット社の場合は標榜しているので、ちょうどこういう経営がスタイルとして合っていたということですね。
安定していないと安心して挑戦できないというのがあって。
それでも良い人は、それでもいいと思うんですけどね。
私も社会の大きな変化に困らないタイプなので良いんですけど、多くの人は実はそんなに大きく変化する中で、ノルマを抑えられて無理やり働かされるというのを良しとしていないじゃないですか。
よく言われるのが、メンタル強い人を採用しようという話になって、それが結構当たり前のように経営者の中で語られるわけだけれども。
「生存者バイアス」とかってありますけど、私も長時間労働してきたタイプなので、経営者さんが「長時間労働は将来のために必要だ」って仰るんですけど、僕もそれ必要だったかもしれないですけど、それって僕が今生き残ってそれを言える立場だから言えるだけであって、長時間労働じゃなければ活躍できた、もっとクリエイティブな人たちって沢山いたかもしれないけどどんどん離脱していく訳じゃないですか。
従業員が長く働けるように人へ投資する
それでいうと石狩はまだ10年で、福岡に関しても3〜4年なので、まだ平均年数が出るほどではないですね。
当社って長く働く人が多くて、そもそもノルマがないですし、よくミスマッチが起きるのが40代になったからって勝手に年功序列で給与が上がるわけじゃないので、そこに1つ試練がある会社かもしれないなって思いますね。
すごいですよね、今もどんどん投資していますよね。
そうですね、でも今は物というよりは人への投資ですよね。
採用も、教育も、既存の社員の給与を上げていくというのもそうだし、今の社会って転職しないと給与上がらないのってよくないと思っていて。同じ会社にいても100万単位でポンと上がるような機会があるというようなことはしないといけなくて。
比較的長く働ける。ただその結果として教育や学びを強制されることがあるわけではないけども、年功序列の一部上場企業とは違って勝手には上がらないというところ。
やっぱりそこは、自社として社員にキャリアパスを見せていかないといけないと思っています。
ノルマなしで業績予測をクリアしていく秘訣
2つあって、1つは予測精度を上げていくということでロジックの部分です。
もう1つは当社の社是が「やりたいことをできるに変える」というものなんですけど、社員をエンパワーするかということがポイントで、そこがやっぱり上手くいっているわけでもないので、とにかく「新しいビジネスをやりたいよ」という人をいかに作っていって、積み上げていくかというところが結構肝になります。
私自身経営していて本当に感じたのが、多くの経営者と同じように目先で業績をあげないといけない、その為にはノルマを設定して短期的に働かせたりとか、短期で儲かる案件に飛びついてみたりとかしちゃう中で、働き方ってないがしろになりやすいですよね。
当社の場合、働き方に関しては変えることなくできたということがあって、失敗したこともあって採用を一時止めてしまったことなんですよね。
採用を止めると人がだんだん減ってくる訳なので。
あとそもそもで、友達紹介をしていた社員とかが紹介しなくなりますよね、停滞してくるので。
継続して10年、20年同じことをやり続けることの大事さっていうのも思いますし、働き方改革も、2016年から6年やってようやく効果が出てきたくらいですから、継続でしょうね。
従業員育成や生産性向上における今後のセンターピンは？
内発的動機、自分が任せられて組織に貢献できているというのは基本ですから、経営者として自分自身の課題が、やっぱり任せきれていないというのがあるんですよね。
役員とかに任せて、役員も部門長に任せて、部門長もマネージャーや現場の人に任せていくという連鎖ですよね。
自分がやった方が早いのは間違いないんですけど、やってくれる人を沢山増やしていくと量は増えていくわけじゃないですか。面を増やさないと途中から自分がボトルネックになってしまうんだろうなと感じますね。
社員数を伸ばすことを抑制すると、その後の業績って伸びなくなりますからね。
とはいえ、最近また23年期でかなり積極的に採用を始めたことで上に向いてきて、平均年収も上がってきたんですよね。
500万円台中盤だったんですけど、派遣社員の人とか契約社員の人とかが1/3近くいたんですけど、その状況から改めて2015年から働き方改革をしていこうということで、正規雇用を増やすと。でも正規雇用を増やすと元々給与が低かった人が増えるので平均給与は下がってしまうんですけど、その人も含めて給与をあげていこうということをやっていて。
平均給与が今期で600万円くらいなんですよ。
多分750万円くらいまでいくとかなり不満はなくなると思うんですよね。
非正規の人が1％未満でほぼ正社員ということですね、そうすると社員も中長期で考えられるようになるので、そういう中で継続的な5年後10年後の成長を確保しようという地道な取り組みですね。
そういう意味だと、「パラレルキャリア」というものがあるんですけど、うちの社員がテンポラリーで社外で働いてるケースは多くて、うち自身もテンポラリーで社外の方が多くいらっしゃっているので、そこはそこでいいと思うんですよ。多様な働き方を認めるべきですし。
先ほどの子供の話もそうなんですが、業務委託で働きたければそれはそれでいいんですよね。
今の社会の問題って「正社員で働きたいのに働き口がない」ということだと思うんですよね。
なのでポジティブな選択であれば応援したいですけど、ネガティブにその選択をせざるを得ないという状況を社会からなくしていきたくて、そうすると社会が良くなって、更に先陣をきってやっていると業績に反映されて会社が儲かると思ってやっています。
なんだかんだで、さくらインターネット社のビジネスモデルが限界利益率がいいからこういう余裕を持てるということで、固定費が高い分売れば売れるだけ利益が増えていくモデルなので、インフラの会社とか設備投資もかかるので、ネット企業でも開発の人員とかも必要で、クリエイティビティの高い分野の仕事にみんなが関与すると結果として給与も上げやすいので、それをデジタルと共にやっていくというビジネスモデルとセットじゃないと難しいですよね。
旬がありますよね。
当時はデータセンターを作ったらそのまま売れたので、基本的に投資する、人を取ると言うのがそのまま売り上げに繋がるビジネスってやりやすいと思うんですが、それって利益率が最終的に固定されてきてしまうので、設備投資や人材採用は重要なんですけど、それがイコール売り上げになるわけじゃないビジネスモデルを作っていくことで、働き方改革はしやすくなるんじゃないかなって思いますね。
経営者の「こうしたい」を実現することが大切
よく思うのが、「本当はこうしたい」という経営者の思いをいかに実現させるかだと思うんです。
会社に来させたいなら来させればいいのですが、どうしても普通って言葉に引っ張られがちで、普通って言葉本来はないと思うんです。
会社ごとに選択すればいいということもあって、「うちは10年は変えないぞ」という根幹を作ることが大事かなと思います。
もう1つは会社によらずですけど、社員って大切な存在でも二の次、三の次になってしまうことが多いので、今一度活躍してもらうためにはどうするかという考え方を持つと景色が変わってくるのかと思います。
あとは最終的に、制度だけじゃ働き方改革って難しくて、制度・風土・ツールというところですよね。
隗より始めよという言葉があるように、経営者がどう振る舞うかで社員の振る舞いって変わってくるので、社員の振る舞いの原因があなたの振る舞いにあるというのが間違いのない事実だと思うので、そこはやっぱり上に立つ者自身が自分で始めないといけないというところですよね。
それとも色々な人が発案した中で出来上がっているんですか。
普通はとかあなただけとか思わずに、たとえば「どこでもワーキング」という制度も、子供を持っている女性社員が自分が子育てをしたいのでリモートをさせてもらえないか、ということではじまったんですよ。
なのでマイノリティにとって良い制度が、マジョリティにとっての「なんであの人来ないの」ってなったりすることが多いんですけど。
マイノリティの人が後ろめたくならないためには、その制度を全員が使えるようにすればいいという話なんですよ。
子育てしている人だけ、介護している人だけ優遇されているように見えるのがよくないので、みんなが同じ制度を使えて、かつ実際に残業時間が短いとか、みんな働き方が変わっている状況を作らないとよくないんだろうなと思いますね。
これも風土ですよね。
みんなが取っていると、後から入った社員も取りやすいわけですからね。
そうなると友達紹介が進むので、本当に給与だけ求めるなら外資系とか転職ですね。
うちは中長期でその人にちゃんと払いたいというのがあるので、すぐエンジニアが欲しいところって高めに取ろうとするんですけど、それって中長期で上がらないので我々の会社にいた方が良いですよね。
よく聞くのが、給与が上がっても時給が下がっているという話ですね。
インクルードされているケースが多いので、さくらインターネット社だと20時間分入ってますけど、他社だと60時間入っていたりするので。
当社だと平均残業時間が10時間っていうことは、もらっているだけで残業していない人が多いという訳ですからね。
社員が活躍することとビジネスモデルを上手く作ることは経営者がやらないといけないことで、その上で実践をして先に立って行動するということですね。
僕も自分が経営していなければめちゃくちゃいい会社なので行きたいなって思いました。
まとめ
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