これから働き方はどうなっていくのか？新しい働き方によって生じた課題や中小企業のDXが進まない背景

コロナウイルス感染症の話からですが、大きく働き方が変わったということで、去年の2月から完全テレワークにしていって、オフィスを4月の時点で1/3を解約して、今の段階では半分解約が終わりました。全解約も検討したんですが、半分は残そうという状態で、それにプラスでシェアオフィスなどを活用しようという形で落ち着きそうです。併せてワーケーションを始めたり、大きかったのは副業の完全解禁ですね。

去年の11月に思い切って副業を完全解禁をして、元々当社の文化として「一人一人が社長」というのがあって、その上での判断なのですが、基本的には社員各自が外を向いて動いてもらって自由な働き方から自己研鑽してもらう。それで一人一人に力がつけば、結果として当社の力が上がっていくだろうという発想で、性善説に基づいていますが、みなさん副業で自由に働いてもらっていいですよということにしました。これが働き方に関しては一番大きかったですね。

元から事前申請制の副業はあったんですが、今回は「完全にどういった副業でもいいですよ」という形にしたのと、後申請という形にしているので事前の申請はいらないという形にしました。

そうですね。1年半前に孫さんとジャック・マーさんの対談がすごくインパクトがありまして、その中でジャック・マーさんが「20〜30年後には人は週2〜3日しか働かなくなる」という発言をしていて、孫さんが賛同していたんです。それがちょうどコロナが始まる直前だったのですが、それを聞いて本当か？と思いました。

AIやロボティクスで人は職を奪われるという報道を見ていたのですが、具体的な数字を示されたのは初めてだったので、それから自分自身でも文献などを調べたりしていく中で「そうなっていきそうだな」と思っていたところにコロナがきました。
事実上の在宅勤務を余儀なくされて、週に1日しか働かない、物理的には1日しか出社しないという状態になりました。そうなると「いずれそうなっていくことを前提に働き方を変えてしまった方がいいのではないか」と思ったので、思いっきり踏み切りました。

実際にその中で、孫泰蔵さんとも対話をしたことがあり、孫泰蔵さんもコロナが流行る3〜4年前にオフィスを全解約しているんですよ。そこで「今どのように働いているんですか？」と伺ったところ「今はもうテレビ会議ないよ」と言われました。どういう意味か聞いたところ、全てSlack上で会議が済んでいる感じでした。

やはり振り切れば振り切るほど新しい働き方が見えてくるということなので、今回のコロナで20〜30年後と言われていたので10年後くらいには早まったと思っています。
いずれそういった働き方になることがわかっているのなら、全員で通勤のような元の形に戻るのではなく、新しい働き方を実践してそこで発生した課題を潰していく。オンラインの課題って沢山あるじゃないですか、新しく入った人が馴染めないとか。それを潰していく方に力を注いだ方がいいのではないかと思っています。

今は新しく入った方だけが一緒にできる、「社長大学」のようなものだったりとか、最初の3ヶ月だけは出社するなどの対策をしています。

自分は鉢嶺さんとは真逆の方針で話をしにくいのですが、会社としてはこの1年間様々な対応をしてきましたが、全社対応というよりも本部対応なんですね。本部長が意思決定をしているので、リモートを推奨する部署もあれば、完全に感染対策をして出社をしてもらっているところもあるので様々です。その中でグッドシェアやバッドシェアを持ってきて、それぞれの本部長が意思決定をするというのがうちの基本的なスタイルになっています。

基本的にはエンジニアと企画マーケはほぼフルリモートで、事務の方も比較的フルリモートになっています。管理本部に関してはハイブリッドで、2日に1度みたいな感じが多いですね。セールスの仕事に関しては、新規や新卒、新規サービスなどといった「新」とつくものはリモートに弱いという考え方なので、原則基本的には出社となっています。

最終的にはそのスタイルに、各本部対応がほとんどまとまってきて、少しコロナが出たりすると皆リモートになったりで、保健所よりも厳しい対応をして感染対策をしています。

今は球際だと思っていて、企業側は基本的にはリモートから戻す方向が多いと思っています。
ワクチンを打つことによって、日常に戻るような方向性に企業側は寄っていく傾向があると思っています。

一方で、個人の方や新卒の方はやっぱりリモートで働けるのかというのを聞かれる機会はすごく増えてますね。なので、企業と個人の間にものすごいギャップが発生しているんです。採用戦略、採用競争上でいうと、個人の方は当たり前のこととして要望してくるので、それに対して企業がどのような回答を出すのかによって、採用競争で負けしてまうと競争力って落ちてしまうので、ここの対応は各社この後色々と追われていくのではないかと思います。

優秀な人を取るにはハイブリッドなど多様な働き方を認めなければならないが、企業側としてはそこまで望んではいないという様に、ここから色々なケースが起きてくるのではないかと思っています。

仰る通りで、最終的には人が取れなくなって個人の方が有利にっていく時代なので、最近だと従業員エクスペリエンスだったり、ワークテックの領域でテクノロジーで仕事を楽にする、10時間かかっていたことを1時間でできるようにどんどん進化していくので、人がやらなくても勝手に回っていく仕組みになっていくと思っています。

それは中長期的には間違いないトレンドだと思っているのですが、早く掴みすぎると事故が発生する可能性はありますよね。鉢嶺さんは先取りでそれを意思決定されたと思うんですけど、そこに対してどう様子を見て判断するのかなという感じと思います。

今回のワクチンによってまた戻るのではないかと僕は思っています。
なので、僕らの会社は最初から先ほど言った対応なので、そこにおける社員のハレーションは基本的になくて。

逆に職域摂取などには力を入れたので、それはすごくロイヤリティも上がってはいるんですけど、原則リモートをしていたところとかは、社員の不満とかフラストレーションも発生していると聞くので難しい判断じゃないかなと思います。

まずは、「ベンチャーとしての存在意義」について社内で議論がありまして、やっぱりベンチャーの存在意義は新しいものを想像して、未来に繁栄を導くのが役割でしょうという話になりました。

僕らは今までネット広告20年間やってきたんですが、サイバーエージェント社やセプテーニ社と一緒にこの業界を作ってきて、だいぶ普及してきて、2020年にテレビ広告市場の一番になりました。

そういう意味では、我々で一緒になって市場を作ってきて新しい価値を創造したのではないかと。これを続けていったとして、元々2030年に売り上げ1兆円を目標にしていたんですけど、広告代理店で1兆円になったとしても、電通社とかの方がまだ上なんですよ。

これって意味あったっけ？みたいな話が出てきて、それよりも目の前でお客様が困っていることというのはDXのお困りごとの悩みがここ数年すごく増えているので、社会全体がデジタル化できないと日本の競争力やばいよねということで、DXの方をやった方がお客様も喜ぶし、社会全体も喜ぶし、未来の社会の繁栄に繋がるじゃんと。

ある種、広告はうちがやらなくてもサイバーエージェント社やセプテーニ社もいるし、ベンチャーもいっぱいいるし、電通社もやっているから、僕らもやるけどそこを主業務にする必要はないよねと。

もっと社会で要請されていることてDXなのなら、せっかく社内に1600人のデジタル人材がいる会社自体がそんなにないはずだし、目の前に数千社のお客様がいるのなら、むしろこれをやる方が社会に対するニーズや意義としては高いでしょう。という結論になったので「社名を変えてでもやろうぜ」という感じになりました。

DXを一言に言っても大きく2つあって、攻めのDXと守りのDXと分かれます。

守りのDXというのは従来の業務プロセスを見直して、そこにSaaSやデジタルツールを入れることでどう効率化するか、生産性をアップさせるかという話なんですよ。

なのでこれはあらゆる組織が絶対にやらなければいけないことになります。ハンコを電子化する、テレワークやRPAを導入するなどの類のもの。
これをやるのは、規模関係なく必ず効果がでます。本丸の本当のDXといわれるものは、デジタル時代にあってビジネスモデルから変えないといけないんです。

これは結構難易度が高くて、最初は利益が出ないので、最初に守りのDXで利益を出してその原資を元に投資するという方がやりやすいかもしれません。

攻めのDXというのは、大企業ですら本格的にビジョンを設定して、担当部署、役員を置いてやっているのはまだ1割もないです。中小企業だとほぼなくて、オーナー企業が一部始めている感じです。

そうですね。そこを一緒に伴走しながら「業界、他社さんは今こうなっている」というのをお伝えしながら、「御社としてはこういうところで攻めのビジネスモデルを作っていきましょう」というのを今一緒に作っているといった感じですね。

攻めのDXも2つに分かれていて、従来のビジネス業務をデジタルによって新しいビジネスモデルに変えるというものと、大企業が自分達の持っている資源を別のマネタイズをするという2種類があって。

従来のものを持っているという意味では大企業の方が有利なんですよ。ウォルマートがDX成功したんですけど、これは全国にある店舗網を「むしろ武器だ」と言って、特に生鮮食料品の宅配はAmazonより強いだろうということで、そこに力点をおいたことで生鮮食料品のeコマース含めてAmazonを抜いたんです。

それを活かして、広告事業やヘルスケア事業にもこれから参戦すると発表しています。
このように資源を別の形でデジタルを使ってマネタイズしていくというのは、大企業の方が有利なのでこの辺もできます。

中小企業はまず人がいない、何をやればいいかわからないという状況でほとんど諦めているんですよ。

なので、これはまず守りのDXからやるべきで、全社員にスマホやノートPCを配るといったことや、Zoomを導入するという当たり前のことをやることによって成果が出ている事例が中小企業から出てきているので、守りのDXを着実にやる方が費用対効果が高いです。

人材業界ってレガシーな業界なので、従来型の広告課金型というか、掲載していくらのような古いものが残っているすごい業界なので、これがいつどのように変化をするのかを読み取りながらビジネスモデルを進化、変化させていくというのがメディアの領域で。

逆にエージェントの領域とかはDXによって進化していくと思います。

今もオペレーションで、求人を吐き出してマッチングするところも自動で、最後のところだけ人がやるみたいな議論が結構されているんですけど、この辺はまさに先ほど鉢嶺さんが仰った攻めのDXの部分だなと思いました。

やりたい世界観は、「人事の仕事をオペレーションから戦略人事に」というのが元々のテーマ設定としてあるんですけど、今とかは東京会場とかとも連携しているんですけど、基本的には従業員データがガチッと入っているので、そこに入っている様々な情報から自動的にAIで読み込んでその方に適した保険が案内されたりというのがすでに始まっているんです。

これでたとえば銀行の与信であったり、ローンであったり、実際にはさまざまな家族構成に合わせた教育であったりとか、そう言ったものが本人に提供されていくような形で、良質な従業員エクスペリエンスを提供していくところまでをやりたいと思っているので、まさにこの辺は守りのDXから企業が、きちんといい従業員にいいサービスを提供するということを実現したいなと思ってやっています。

ハンコも遅ればせながら、「SIGNING」という電子契約のサービスも導入してまして、かなり絶好調です。あとはお家ドクターと言うオンライン診療のサービスもローンチしてるので、まさにDX商材を作って面白そうなところに手を入れてる感じです。