登壇者プロフィール
堂前 晋平（どうまえ しんぺい） 氏
株式会社ピアズ 執行役員
株式会社ピアズ 執行役員
吉田 佑弥（よしだ ゆうや） 氏
株式会社ユーザベース FORCAS事業 執行役員
株式会社サイバーエージェントへ新卒入社後、インターネット広告事業本部に配属。
2017年より株式会社COMPASSに参画。法人事業部を立ち上げ執行役員に就任。
学習塾・学校法人へのデジタル教材の拡販や、大手予備校との共同開発プロジェクトをリード。2020年4月にFORCASに参画し、2020年7月よりSalesチームのリーダーに就任。
鈴木 章裕（すずき あきひろ） 氏
株式会社コミクス 代表取締役
1969年、大阪府生まれ。甲南大学法学部を卒業後、広告代理店の営業部長を経て、2000年にインターネット広告を手掛けるアイブリッジ株式会社へ入社。
2007年9月、アイブリッジ株式会社、アドデジタル株式会社、アカラ株式会社、ブランド総合研究所という4つの会社を束ねるグループ会社へと成長した同社の社長を辞し、株式会社コミクスを設立し、代表取締役社長に就任。
従業員の内発的な動機を引き出すことが重要
採用のミスマッチをやっぱり防がないと、元々の会社が目指す人材とミスマッチして入れてしまったらもうアウトですよね。
そうですね、そういう大前提はあるとして。僕の場合だと、結構月並みな話ではあるけれど、
育成段階では、一番最初にちゃんと意義を伝える、意義目標みたいなものを作って伝える、本人のwillをちゃんと問い、内発的な動機をちゃんと引き出してあげる、背景とかコンテキストをちゃんと丁寧に伝えていくなどを重要視しています。そうやって、下地になる部分はちゃんと作っていくというところを前提にしていきながら、働きやすい環境を作ってあげることを整理した上で、ちゃんと再現性が担保できるような型を作ってあげること。
それを学んでから、型を破ってもらうっていう順番を大切にできるような環境作りというのを大事にしています。
自由なのと型がないのとは違うので、何でもいいよって言うのは従業員も困ると思いますし。きちんと型を学ばせてから「自由にやっていいよ」っていう風に、順番を大切にしているってことと、あとはフィードバックですね。フィードバックサイクルをすごく大切にしていて。当然ですけど、ティーチング一辺倒になってしまうとやる気が損なわれたり、考える意識がなくなってしまうと思います。適切なフィードバックをしつつ、コーチング的な要素も入れながら引き出していくっていう。抽象的にはなりますが、ざっくりまとめるとそのあたりですね。
両面あるなと思います。
よくwill・can・mustという言葉がありますが、やっぱり
willを大切にすべきというのはわかっていても、企業としてベンチャーのときにはwillに溢れている人たちを採用できないフェーズというのはありますよね。
そういうときには、mustの「やらないといけないこと」を与えて、canの領域を増やしていってあげて、それがゆくゆくそのwillにつながってくるっていうパターンも結構あると思っていて。弊社ではちょっと前まで、「すごく夢や目標があります」みたいな人たちを、採用したくても全然採用できない、例えば結構優秀で、何回かインターン行ってますというような人を採用できないときに結構苦労していました。
割り切ったのは結局、最初はmustでやっていても、できることが増えたらすごく楽しくなる。mustで「やらないといけないんだ」というものにコミットさせて、できることが増えて、その円がどんどん増えてくると「こういうことをやりたい」「ああいうことをやりたい」ってなってくるようなこともあるかな、と。結構そのフェーズによって両軸あるんだろうなというのは、今吉田さんのお話を聞きながら思いました。その結果弊社でもようやくちょっとずつ、willに力を入れられるフェーズになってきたかなと思います。
人材育成とかのプロフェッショナルな集団のピアズグループですら、こんな感じなんですか。採用したい人をたくさん採用して、思うように育成できるイメージがあります。営業強化のツールを提供してるわけだから、そもそも採用したい人を採用できるんじゃないのかな、という感じ。
確かに僕らが提供してるサービスというのは、仰っていただいたように、営業の生産性を向上するというような部分は当然手段にはしています。でも、それと実際の営業メンバーの個人のスキルの話っていうのはやっぱり別。それを磨くって話というのは、やっぱり別軸ではありますね。それは簡単じゃないし、時間もかかる。実際は僕らもすごく苦労しながら、工夫しながらやっている部分ではありますね。
面白い質問を二人にしたいんですけど、さっきTikTokチェックしてたら、勝さんというスーツの仕立てをする社長の動画が出てきたんです。その中で「勝さん質問です」と。生産性がすごく高い社員がいて、自分の力に対して6割ぐらいで目標を達成していたとします。その人がもっと頑張れば目標100人に到達できるのですが、その人は中途半端に力を抜いて、結局毎月目標は達成している、と。
こういう人たちに対して、もっと頑張らせて120%・130%達成させるにはどうしたらいいですか、という質問があって。
それに対して勝さんが「なぜ120%・130%達成してほしいのか」っていうことを、本人が目指しているもの、例えば給料やボーナスあがりますよとか、本人がやりたいことに対して「120%・130%達成したらこういう価値があるんだよね」っていうことをちゃんとリンクさせてあげないと、本人は頑張らないという話をしていました。
でも僕の意見は全然違ってて、もう達成しているならいいじゃんって。120%、130%の達成まで求めるのって、企業のエゴじゃないか、と感じてしまうのですが、お二人はそういう人がいたらどんな感じなんですか。
僕は20代前半は、適度に力を抜いてしまうほうでしたね。スーパーの駐車場とかで暇つぶしたりして。
そうですね。それこそさっきの多分wilの話で、内発的動機付けの話がありましたよね。確かに
目標には100%まで到達しているんだとしたらですよ、それが実力なのかどうかということです。
そもそも、それも含めてもその人の実力だと思うんですね。力を抜いてしまうところまで含めてその人の実力。それ以上でもそれ以下でもないのでは、という前提の上で、さらに「あなたがじゃあ今後どうなっていきたいのか」というところに尽きると思います。「僕はもうこのペースでいいです」というのであれば、まあそれでいいし、結局さらに上を目指させる、というのはある種の上司のエゴかな、と。
本人がそれでいいと思ってるから、多分そういう行動になっていると思うんですよね。
そうですね。ただ、5年ぐらい前のマネジメントだったら、どこまででも向き合ってやらせていましたね。
もともとの設定が60%までできるんだったら、80%～90%でしかできないってことですよね。その時に多くを求めた結果、「じゃあ辞めます」って言われるのが嫌なんですよね、なんて言ってた。
もう一個前提にあるのが、個人事業主なわけではなく「チームでやっていく」ということだと思うので、その人の行動が周囲に悪影響を及ぼすとしたら、それは絶対にNGなので辞めてもらうという判断になると思います。どういうカルチャーを敷いているかによって、「まあそれでもいいよね」ってなるのか「いやいやこれ絶対ダメだよね」ってなるのかは、作りたい組織像で変わってくる気がします。
周りに悪影響があるとしたら、成績よくても切らなきゃいけないですね。本人に変わってもらうか、変わらないんだったら悪影響の及ばないポジションにするとかしないといけなくなりますね。でも、勇気がいりますよね。その結果、すごい強い戦力が辞めていったりとかもあるんですよ。
確かにその分は自ら取り戻せるのですが、最近だいぶ楽になったという側面もある。最近COO候補が入ってきて、ある事業部の事業責任者としてもうガッツリやってくれてて。僕が対面で営業する機会がほとんどなくなりました。
だから、自分で中長期の戦略を考えたりとか、もっと内発的に爆発的に成長するために何に注力したいとかの中身を練れるようになって。それに合わせて、やっぱ業績もうんと良くなっているので、あんまり社長が動きすぎるのも良くないと思いました。
生産性の高いチームが持つ共通点
全体のチームが、
その最大のパフォーマンスを発揮できるのがどういう環境なんだろうとか、それぞれのチームの個人個人の目指しているものが、会社が目指す目標と合致しているかとか、あとその目標に対しての評価であったりとか、チェックポイントって3個あるじゃないですか。
目標と行動と評価。
それを意識して、PDCAを早く回せるようにする環境を上司が整えてあげることに、社長は注力したほうがいいのかなっていうのは身をもって感じています。これはどうですか。お二人にとって、生産性の高いチームが持つ共通点というのはありますか。
月並みですが、
1つは主体性で、もう1つは学習性。個人に自ら進んで学ぶ姿勢があれば、チームの雰囲気を特化してくれるというのはすごくありますね。具体的に言うと、僕、ユーザベースに入って複数のチームを持たせていただいたことがあって。
やっぱりメンタルのあるチームと、ちょっと勢いがないっていうかそうでないチームというのが出てきます。パフォーマンスが高いチームとそうじゃないチームって、実際に投稿数が3倍ぐらい違ったんですよ。
やっぱりパフォーマンスが高いチームの方が、投稿数が多い？
めちゃくちゃ多いです！それに、なんです。「こういうところにこういう提案したらうまくいった」「いかなかった」とか、「え、なんで？」と疑問点が出てくるようなこともたくさんあって、結構
投稿した内容がやっぱり「共有」ここが大きい。いろんなカラーあるので一概には言えませんが、内推力が高いとか、しっかりリーダーが再現性を意識できているところは、生産性というキーワードに繋がっていく感じでした。
今仰っていたことは、まさにだなと思って話を聞いてました。うちも投稿数とかで明らかに差は出ているし、もっと言うと、
その投稿したものに対するコメント数、ここが多いですね。投稿したものに対して、ただそれで終わってしまうのではなく、
「こういうこともあったよ」みたいな反応とか、スタンプとか、あるいは「ありがとうございます」というお礼だったり。
パフォーマンスが良いチームにある明確な差分というのは、何かの投げかけに対して、そこから波紋のような形でキャッチボールが生まれていくという部分。どうしてそういうチームになるのかという背景を考えると、リーダーの存在がすごく大きい。リーダーが関係性の線をちゃんと生み出すハブ役になってくれていると、その状態がすごく起きやすいと思います。
リーダーシップを発揮するっていうことですね。役職としてのリーダーの中に、自分がリードするだけではなくて、人と人を結びつけるリーダーシップを発揮してくれる人がいるチームはやっぱり強いし、生産性が高い。
より高みを目指すためのマネジメントとは
例えばとんでもなく絶好調に追い風で、競合に対して強い商材を持っていて、あんまり頑張らなくても売れる。生産性は高いけど、実は中の人はそんなに頑張ってないっていう場合のマネジメントと、一方で、中の人はめちゃくちゃ頑張っていてもサービス自体がまだ未熟で、pmfしてないし、事例も少なくてきつい！みたいな状況でチームの空気が沈みがち、というような2種類のチームがあったら、どうマネジメントして活性化していきますか？
これは方法はいろいろありそうだし、正解が1つではないという前提での僕の意見になりますが。問いとして重要なのは、
前者の放っておいても売れる、というような状態が、何が問題なのかっていうことだと思うんですよね。
端的に言うと、「売れてるんだからいいじゃん」という話でもある。でもそこで問うべきは、確かにそうだし、「今」はいいけど今後はどうなるか、ということだと思います。その部分は、多分リーダーとか経営者のメッセージになってくるかなと思うので、自分がどの立場のレイヤーの人間なのかにもよるんですが。
経営に近いリーダーだと仮定すると、経営と対話してきたときに、仮に「このままじゃどっかで崩れるから締め直してほしい」っていうオーダーがあったと捉えたということになります。であればまずは、現場のメンバーとそこの景色をしっかり共有する。そのうえで、その時に彼らが何て言うかが重要だと思います。それが、「いや別にいいじゃないですか」「なんでそんなこと言われなきゃいけないんですか」だったなら、志を共にできていないという可能性が高い。
あと、見てる目線がなんか短い。目線の長さもありますよね。
そこで気付きを得て、「今のこのフェーズを悪だと思ってないし称賛もしているけれど、今後目指したい未来はここで、今の延長線上にはそれがないことを理解してほしくて、だからこ今後はこうしていきたい」ということを理解してもらえるかどうかが重要だと思って。それを理解してもらえないんだったらもう、僕だったら、ちょっとあんまり日本では賛否あるかもしれませんが、船を降りてもらうかな。
後者のほうであれば、少しテクニカルな話をすると、pmf前というのは、売りを追い求めるよりは、サービスにご満足いただけるお客様と、どれだけ一緒にプロダクトやサービスを磨きあげるかという時期だと思っています。そこに目線を合わせて、「今やっていることの売り上げが上がらないことがダメじゃなくて、むしろすごい尊いことだから大丈夫だよ」という声がけをします。
プロダクトに課題あるのに成果を詰めても、難しいですよね。
いやもう、絶対そうですね。そこは売り急ぐな、という話だと思います。むしろ「僕が責任持って経営をしっかり納得させるし」という立ち振る舞いが必要だと思います。
計画や目標設計は定量的なモデリングを作成
例えば具体的な、
ピアズメソッドとかはありますか？例えばこの間、サイバーエージェント社の石井さんが、津山さんと語っている動画を見たときに、サイバーエージェント社では、目標の松竹梅みたいなものを決めて、13週で予定を組ませると言っていました。13週っていうのが面白いなと思うんですけど。
13週間で、組んだ目標に対して積み上げで考えるところと、必要なところの数値から足りないものをどうするか、という考え方。足りないところが新規だとしたら、新規のところの受注数が仮に20%だったと仮定して計算したら、あとどれぐらいの行動量が必要か。
利益のインパクトで、例えば10億円売りたいときに、新規契約で2億円、既存契約で8億円と考えていたら、新規営業の部分には全体の動きの20%しか使えない。それを鑑みて、行動量と目標設定を「松竹梅」にして、目標数字を達成するために必要なこと、そのためにはいつまでにどういうアクションをすべきか、というのをできるだけ具体的に上まで落とし込む、と石井さんが言ってました。そういうユーザベースメソッドとかはありますか？
僕らも、結構定量的にやっています。簡単にお伝えすると、まず計画で言うと、2つのモデリングを採用していて。個人のタイトルやグレードに対して、
「あなたなら、この人数に対して1人当たりの生産性はどれぐらいを生み出せるのか」というところを全部可視化しています。それこそ退職リスクとか、季節性とかも全部見込んで。
採用時点でいきなり立ち上がるものではないので、平均的にどの程度の期間で立ち上がるか、ということも全部読み込んだモデリングを最初に作ります。それから、その最初の時点で、人員が不足していないかというのも見ます。営業の世界は、人だけ足りていても、読みがないといけない。そこから、「マーケティング投資をしたらどれぐらい読みが生まれるか」とか、マーケティング投資だけではなく「営業がどれぐらい読みを作れるのか」というところも、大体過去の傾向からモデリングできます。
その2つをクロスして、どれだけ蓋然性が高い計画を正確に作れるかというのが計画の作り方です。日々の管理に関しては、シンプルに営業の複雑さに応じて計算していく、というセールスフォース流です。
業績とウェルビーイングを一致させるには
従業員のウェルビーイングと、企業の業績向上、一見相反するような内容はどのように同時並行して具現化していますか？今、登録ベースでいわゆる部長クラス以上が39%、経営者が22%程度なので、事業継承者の比重が多いんですよね。だからそれで経営者目線とか取り締まり目線ですぐ実行できるようなことで、何かアイデアや、実際にやったら変わったことなどあれば、教えてください。
1番はピラミッドのトップの方向性。先ほど、会社と個人の志、船に乗る・降りるという話がありました。
そこがずれたままだと、その後のウェルビーイングの低下につながると思っています。そこは採用の部分。「うちの会社はこういう志を掲げているから、こういうスタイルで仕事をしていますよ」と、最上段にあるものと、
制度とか考え方とか日常の業務がきちんと繋がっていることを指し示した上で採用できると高まっていくんじゃないかなと思っています。
逆によく失敗しがちなのは、その最上段にある、例えばパーパスやミッションにはみんなほとんど共感するということです。共感はするんだけど、それが日常の制度とか業務となったときに、ズレが出やすくなってくるポイントなんです。
だから、一番上のパーパスやミッションへの共感だけで採用すると、そのための具体になってきたときにズレが生じる。パーパスやミッションを、会社の制度と日常業務のやり方、進め方みたいな部分とセットで話した上で、だからその人が合う・合わないというところまで考えて採用できると、ある程度会社の業績と個人のウェルビーイングの一致が高まることを実感しています。
すごく踏み込んだ質問になりますが、桑野さんってサイコパス的じゃないですか。桑野さんは誤解を受けやすいと思うのですが、その中で
ちゃんとチームをマネジメントするためには、堂前さんが桑野さんの言葉を、どこまで具体に落とし込んでチームにフィットするように持っていくかというのが大事だと思うのですが。従業員のwillとウェルビーイングを一致させたまま、どうやってサイコパス的なトップの帳尻いに合わせてるのかな、と。
それで言うと吉田さんのところも、稲垣さんと佐久間さんとかのダブル代表ですよね。ダブル代表で両者の違う点があると難しいように思いますが、吉田さんは執行役員として現場をどうマネジメントしているんですか。
ダブル代表ではありますが、業務や役割の棲み分けはすごく細かく指定されています。例えば、Saas企業の舵取りや事業戦略系は佐久間で、社内の人事やエンジニアリングの組織を組成するみたいなところに関しては稲垣、といったように分かれています。メッセージングも、2人からバラバラに伝えるというよりは、2人で合意してすり合わせたものを、ここに関しては稲垣から、ここに関しては佐久間から発信する、という感じなので、混乱はあまりないですね。
営業相談系的な方針は佐久間さんで、人事とかエンジニアリング系の方針とかは稲垣さんから下りてくるみたいな。
すごく大きく分けるとそうですね。ただ、ものによっては稲垣が干渉してるものもあったりするので、一概には言い切れませんが、イメージとしてはそんな感じです。
稲垣さんから言ってくれるので、佐久間さんから違うことが出てくるってことはまずないんですね。
ダブル代表って世の中的にはすごい難しくて。チャレンジングなことしてますよね。
そうですね。そこはやっぱり、今はないかもしれませんが、以前は投資家の方だったりとか不安の声をいただいたようです。でも、うまく機能してるんじゃないかなと勝手ながら思っています。
ちょっと話は戻りますが、結局そのウェルビーイングと相反する業績向上っていうところはどう折り合いつけてるんですか？
まず、堂前さんの仰る通りだなと思います。その上で、そこに少し加えた視点をお伝えしたいのですが。組織規模にもよりますが、中間のリーダーというかマネジメント育成は肝だと思っています。例えば良いビジョンがあって、事業もすごく志が高いもので、ストレッチゴールも引かれていたとします。それを現場にちゃんと落とし込んでメンバーを鼓舞するためには、そのための役員やリーダーがどれだけ育ってるかというのがとても重要かなと思います。
出勤率はセクションによって違います。今年で言うと、例えばインサイドセールスは、自らの意思で結構出勤しています。カスタマーサクセスはあまり出勤していないですね。なぜかというと、やっぱり顧客対応がオンライン主体なので、家のほうがやりやすいからです。でも、訪問がちょっと増えたりとか、ミーティングみたいな会議とかは出社したほうがやりやすいので、ちょっとずつこうハイブリッドにしようとしています。
まとめ
今後もSaaSについてのお役立ち情報とかを配信していきますので、チャンネル登録と高評価をよろしくお願いします。ご視聴いただきありがとうございました。
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