4つの要素がスピードを速める！経営支援のプロが語る適切な意思決定の進め方

簡単にどんなことをやってたのかご説明すると、IMJ社、今はアクセンチュア社の子会社になりましたが、そちらのほうで2つの子会社の代表や5つの事業を管掌して、創業以来4年間、赤字だった子会社を黒字化しました。
jimos社という100憶円くらいの通販化粧品会社では、社長をやってまして、セカンドブランドを立ち上げて売り上げを回復したりとか、ニトリ社では今で言うCDOみたいなものですが、デジタルに関わることは全部やっておりまして、よく記事にもなっていますがECの急成長などで貢献できたかなと思っています。

ETVOS社では取締役COOとして、最後はルイヴィトン系のファンドに売却しましたが、それまで踊り場だった会社を再生できたかなと思ってます。
直近は、HITACHIグローバルライフソリューションズ社という、HITACHIの家電メーカーで4,000憶円ほど売り上げのある会社の業務取締役を務め、LOVOTのGROOV X社への出資なども決めてきました。

今振り返ると意思決定スキルが支えてきたのかなと思っていますので、その話をさせていただきたいと思っています。

生産性をどうやって高めるかにおいて意思決定が重要なんじゃないかという風に思っていますが、生産性というのは文章化すると「アウトプットに対してインプットがある」と。生産性＝アウトプット／インプットですね。これが高ければ、生産性が高いってことなのかなと。

当然インプットとアウトプットの間にはプロセス（執行する）というものが挟まっているというものかなと思ってます。

プロセスについては今はSaaSであったり、非常にレベルの高いアウトソースであったり、兼任・兼業なんかも認められる時代になりましたので、非常に頼む相手も増えました。あとは非常にこうナレッジシェアが進んできたりとかで、執行の難易度というのは、実は昔より低下してるんじゃないかなという風に思っています。

やっぱり、それだけの数のSaaSが執行を支えているようです。まああとは、ecforceをやっているSUPER STUDIO社は、ECのシステムから始まりまして、今はもう何でもやってますね。フルサポートをやっていて、執行をサポートする体制はどんどん整ってるのかなと理解しています。

D2Cなんてまさにその例として挙げられるかと思います。それで執行に対する考え方が変わったのかと思っています。

クライアントがやるのか、BtoB側が助けてくれるのかというのも含めて、実装と運用についてまず確認するというのが一番かなと。アドバンスなことはその後かな？という風にいつも思っています。

VUCAの時代ってよく言われてますけど、先行きが見えないのでどういう方向へどういうリソースをいつ突っ込むのかという意思決定ですね、これが非常に重要になっていくのかなと思っています。あとはその、始めたら上手くいくことばっかりじゃなくて、トライ&エラーが非常に今増えてますので、意思決定の回数自体も増えていて、より重要になっているのではないかという風に考えております。

解像度が低いままやってるよりは、解像度が高まる方がいいんじゃないかなという風に思います。

ポイントは2つあると思っていますが、まずは「意思決定をどうやって減らすか」というところですね。

Newsweek等でも「決断疲れが生産性を奪う」なんて記事もあったりして、やっぱり意思決定の回数を減らして集中しないと良い決定ができないということかなと思ってまして。そのためには「意思決定だといわれている領域をいかに判断領域に変えていくか」ということが重要だと思っています。

意思決定と判断というキーワードをちょっとお出しさせていただきましたけれども、上位役職者と執行する担当者がいた時に、上位役職者って不確実なことを決めるというのが仕事で、担当の方の仕事は、高確実なことを執行していくというのが仕事だと思っています。

判断領域が小さく意思決定の領域が大きいと、もう非常に大きく、多い回数の意思決定をしていて、本当に重要なことと重要じゃないことがごちゃごちゃになりながら意思決定しているのかなと思います。

「思う」とか「感じる」って話ばかりしていると、感覚ベースの終わらない議論が続いちゃうというのと、最後決めの問題ってなると当然、上位役職者が決めるので。逆に言うとご選択とか指示待ちになってしまったりとか。あと部下からの「これやりたい」とか「信じてください」って言われることって、なかなかしんどいですよね。

「じゃあやってみろ今回は」みたいなことを毎回やってるのはしんどいなということです。

意思決定の回数を減らして、重要な意思決定に集中していけばいいのかなと思ってます。

上司の前にお皿を並べるのが仕事ではないので。提案するのが仕事だったりとか、やっぱり自分の意思を乗せて「これやるべきだ」とか「これやりたい」とかというのを提案するのが仕事だと、仕事の定義を変えてもらうのが一番大事かなと思っています。

当然誰でも思ってるんですよね。「ネットと店舗を行ったり来たりしてるに違いない」と。「きっと○○だろう」というのはみんな思っているものの、意外とこれは意思決定に繋がらないんですね。

でもアンケート結果というFactが揃うと「やっぱり○○だったんだ」という風に、一気に判断領域になるので、Factを1つずつ積み重ねることによって、どんどん判断領域化していって、投資が得られたりとか、どんどん進んでいくという状態になるのかなと思います。

調査をしてFactを作っていくというのが重要だということですね。

でも将来、例えばイーロン・マスクが火星に移住させようとしてますが、火星の調査なんてできないわけで。

「どこまで集めたら議論して決めるのか」というのを決めることは重要かなと思います。意思決定に1回で済むのに3回会議することって、結構あると思うんですね、僕も「なんでこんなに意思決定に時間がかかるんだ」と思うことありますけれども。

それってよく考えたら会議時間が3倍になることですし、逆に言うと同じ会議時間で意思決定できる数が1/3になりますし。それが各週の会議だったら、意思決定が1カ月延びるわけですよ。

Observe（観察する）
Orient（状況判断する）
Decide（決める）
Action（行動する）

例えばアプリだったらモックを作ってテストしてみるとか、まだ発売前の商品を調査として、作り込んだLPで「ドライテスト」といわれるものをしてみたりとか。あとは最近、クラウドファンディング自体をテストで使われている会社さんも多いと思うんですけど、まずはそういうユーザーテストをして、観察して、解像度を上げてからスタートするということが重要かなと思ってます。そのため、「PDCA」の「P」Planというのは、OODAの「A」Acutionが終わって初めてできるものかなと。OODAとPCDAが繋がると、いい循環が始まるという風に思っています。

例えばAさんからAってアイデアをもらったら、それを違う人にぶつけてみると。そうすると、not AとかA’、Bみたいにまたアイデアをもらえるシーンって非常に多いですよね。

複数のアイデアが集まると、今度は自分で考えるようになるので、Cなんじゃないかという結論が出てきて、それをまた次の人にぶつけて新しいアイデアをもらう。

自分が経験したことのない新しいことでも、エキスパートとディスカッションしながら仮説を作っていく。新しいことをやるときに短期間で仮説まで作っていく際には、これが非常に重要なんじゃないかなと思っています。

本って2冊3冊読んでいくと、自分の都合のいいとこだけ「やっぱりそうだ」って取り入れ始めてるんですよね。実は持ってる考えが強化されるだけで、新しいことを取り入れなくなっちゃうことってよくあるんですけど、人間相手だと「そういう考え方ってこうじゃないの」ってことを言ってもらえるので、そっちの方が良いんじゃないかなって思います。

社内の人や部下と1on1インタビューやる時は、この方法で短期間に初期仮説を作るということをいつもやってますね。

その背景としては、競争プレーヤーが変わってきたというのが一番なんですけれども。
意思決定が遅くて資本がなければ当然淘汰されますが、昔は独立系自己資金企業が多かったので、お金はないけど意思決定は早いと。それに対して大企業も新規事業を始めるようになってきて、資本が大きいけど意思決定が遅いという、対になる人たちの戦いだったんですけれども。今はVCから投資を受けたベンチャーならお金はあるし、意思決定も速いと。

だんだんそうもいかなくなり、先行投資が必要になって、赤字期間が一定あってようやく黒字化するという形になってきたのかなと思います。

私はよく、大企業とか新規事業の単年度黒字を「3年目安にしろ」ってよく言われてましたけど、そういう時代かなという風に思いますね。それが今さらに、長期利益最大化のための莫大な先行投資という形になってきてますので、先行投資が非常に大きくて長期的な利益を取りにいくという戦略が増えているのかと。

やっぱり、いつ利益を最大化させるのかという期間の概念が非常に大きく変わっていて、アメリカだけじゃなくて日本でも、赤字上場の会社が増えてきているのかなと思ってます。

イーロン・マスクが買収したって話題になってましたけど、Twitter社もしばらく赤字でやってましたし、私がエグゼクティブアドバイザーやってるディネット株式会社も創業5年で、シリーズBということで8億円の調達を発表してましたけど。そういう時代になっているのかなと思ってます。

そのため、先行投資いくらするのってことと、いつ黒字化するのという概念を2つ変数にしないと、ROIは変わってくるのかなと思います。

そのため、どうしても特に部長とか中間管理職とかは与えられたリソースで考えるというのが前提になってると思いますが、適切なリソースを考えるという形に意思決定を変えないとなかなか難しいですよね。

例えばjimos社でいうと、サイバードホールディングス傘下で、それはもっと言うとファンド傘下だったので、当然事業資金の投資順位があって、それこそリソースの調達に限度があったので。

私がJimosの社長だったときは子会社だったコマース21を売却しました。

例えばBtoCだと、F2転換率、2回目購入率がどれくらいかとか、定期の解約率どれくらいかとか、平均単価どのくらいかというKPIを追ってやってるケースが非常に多いと思うんですが、最初のステップは、当然KGIをKPIに分解しましょうというところからスタートして。

その次に、各KPIごとのセグメント数を把握します。セグメントに何人いるのか？というのが分からないと、インパクトが分かりませんので、それを把握した上で各KPIが1ポイントとか1%変わった時、どれくらいインパクトあるのかと。

F2転換率だと30％が31％になるとか、定期解約率の15％が16％になるとか、平均単価が6,500円の場合、65円プラスされるとどうなるのかということですね。単位あたりの売上がどれくらい減るかとか、限界利益がどれくらい増えるかというのを把握するのが、まずスタートとして重要かなと思っています。

例えばD2Cだと限界利益65％とか70％とかあると思いますし、SaaSビジネスだと80％とか90％とか特殊じゃないと思うんですけど。限界利益でシミュレーションするのは非常に重要ですね。

そのうえで、じゃあ次にKPIに関する相場観によって、どれが伸びしろあるかを考えます。伸びしろあるのがどれか分からないと、実はあまり意味がないので。

「F2転換率30％って伸ばせるの？」とか「定期解約率15％って減らせるの？」とか「平均単価6,500円から上げられるの？」という相場観が非常に重要なので、1個ずつの単位でどれくらい利益が増えますかということと、本当に伸ばせるのかという相場観を持って優先順位を決めると。

だから事業間といったら大きな話になりますが、施策間でもROIで決めいくということの癖をつけて、これを並べて優先順位を決めていくと。システム改修なんかでもよくあるんですけど、じゃあいろんな部門からシステム改修をやりたいという要望が挙がってくるので、ROIに直して決めていくということが重要かなと思っています。

それはハンドリングする人がいるのかとか、お金があるのかとか、じゃあアウトソース使ってできるのかとか。
リソースが調達できるのであれば、絶対基準を満たしている限りにおいては全部やるというのが正解なので、できるだけ全部やってスピードを上げると。

よくシステムだと、「基幹システムの刷新が控えているので今開始しません」みたいな議論がよくありますが、二重投資にROIがあってリソースがあるのならやればいいですよね。そこは気にせずやるというのは非常に大きいかなと。僕も今までの会社で「全社でBIツール入れるのでマーケティング部が勝手にBIツール入れられない」みたいな事をよく聞きましたが、別に二重投資でもROIが合うのであれば入れてしまえばよくて、合流を待つ必要はないですよね。

どうしてもコストの話ばっかりされてますけど、機会損失がないかというのを見ていただけたらいいかなって思います。

逆に言うと、そういう風に意思決定すればROIが高くなるようなミッション・ビジョン・バリューを掲げていく必要があるのかな、という風に思ってます。

意思決定には起案者と決裁者がいるケースが多いので、この2人と常に同期を取っていきましょうという話です。

時々部下から唐突に提案されるケースってあると思うんですけれども、背景とか経緯がよく分からないみたいなのがありまして。これって本に例えると、1章から20章を読んでないのに、急に21章の話をされて決めろって言われるようなもんだなという風に思います。

どうやら背景と経緯があるらしいけど、僕は聞かされてないからわかりませんと。「じゃあ1章から20章を説明してよ」ってなると、今度は長い時間が必要になるんですよね。鈴木さんもそうだと思うんですけど「2時間くれ」って言われても、急に2時間取れないじゃないですか。

別にそんな長い時間かかるわけじゃないので、定例ミーティングのときにネタを持ち出してお互いにディスカッションをするとか、コンセンサスを作っていくとか、まあよく英語で「on the same page」って言われますけれども、そういう感覚は非常に重要かなと思ってます。

これは頻度の方が重要なので、頻度を上げて1回の時間は短くてかまわないんですよ。1回の時間が長くて頻度が高かったら結局非効率なので。

ポジティブであればもう短い資料でさっさと承認得て次いけばいいですし、ネガティブであったらしっかり説得しにいかなきゃいけないので、Factをしっかり作り込むとかが必要になりますね。「ネガティブだから提案しない」というのはやっちゃいけないことですから、提案はもちろんするんですけれども、ネガティブな人をより説得するためのものを作り込むので。

すごい徹夜で作ったら5分くらいでいいよって承認もらっちゃって、なんか肩透かしくらったり、逆にまさか引っかかると思わずにさらっと持っていったらとんでもない反対受けて却下みたいな。