成長企業は人事が強い？組織課題あるあると解決のキーとなる「人事力」について経営者が語る

結果それで優秀な人材を採用できるのかっていうとほとんどできないし、社長自身も自分の会社の人事ってある程度できていると思っていながらも、やっぱり採用、育成、評価、制度設計とかで、圧倒的にまだまだ他社に比べて弱いようなベンチャー企業は多いなって感触はありますね。

結果的に良い人材も入ってきてないし、制度がそこまでできてないし、業績もそこまで伸びきってないみたいな会社は、人事が弱いから組織も弱くて業績も伸びない会社が多いかなという印象はありますね。

逆にしてない会社はずっと踊り場で、シュリンクしていっているようなイメージのほうが強いかなっていう印象ですね。

ふわっとしちゃってて、コンピテンシーも定まっていないような会社が結構多いので。
どういうQ&Aから人材をちゃんと見極めて厳選して採用するかとか、その採用した人材に対してミッション、育成含めて、ノープランではないけれど、なんとなくうちは育成や教育してるって会社がやっぱり多いので。人事の方が戦略プロセスみたいなのをちゃんと理解できていなくて、社長に言われたオペレーションだけやってるような方が多いなっていう印象ですかね、やらされてる感というか。

今振り返ってみると「人事ってそもそもなんだったんだろう」って、人事ってどこまでのことを指すのかっていうことが、イメージできてやれてたかというと多分微妙なんですよね。人事部としてやってるのであれば、採用やって、教育やって、人事評価やって、労務管理してって、分かるんです。セクション、ミッションとしてやってます。

今度その事業側からの経営から見た人事って、そもそもどのタイミングで何をしてどうすれば組織が強くなり、会社が強くなるのかっていうことを、経営としてはずっと考えてるはずなのに、本来僕は人事としてやってたことを経営から見たときにミッションに落とそうとすると、何を優先順位に付けてやっていいか分からなくなっちゃうんですね。
そういう会社は意外と比較的やっぱり日本の会社でも多いし、スタートアップのベンチャーでも、上場している企業も上場間際の企業も含めて結構多いような気がするので。だから実は人事ってどこまでのことをどうやってやるのかってことを、分かってらっしゃって経営してる人っていうのは、なかなか杞憂な存在じゃないかなと思います。

それにフォーカスして優先順位を上げてやればいいんじゃないかって思われるんだけども、実際にじゃあリクルーティングしようとするときに、より効率的に、より自分の会社に合った人材をリクルートするにはどうすればいいかっていう手段が分からなくなる。一般的にはたぶん、プロフェッショナルをアサインしてるわけではなくて、社長もしくは経営幹部たちが自分たちの一定の範囲の中、状況の中でできることをやってるだけの会社も結構あります。

本来であればここにきちんとプロフェッショナルがチームを作って、力を発揮できる人を採用して、もしくは組織を活性化させる人やマーケットを作れる人、色々な人をリクルーティングできれば会社としては厚くなる。そこに人が配置できなかったり、ブレーキはブレーキとして、例えば給与計算できたらいいよねとか人事情報を管理できたらいいよねっていう話なんだけど、それがまあ一部事務的に処理しているっていうのは実態としてありますね。

経営に接続した人事っていうことよりも、どちらかというと「ミッションとして、ミッション・ビジョン・バリューを作りました。」これはオペレーションとしてですよね。自分たちが気持ちいいミッション・ビジョン・バリューを作って浸透させてるみたいな。マーケットでつながってるミッション・ビジョン・バリューって、自分のビジネスを通じてマーケットを作っていこうとか、それが本来の目的であるべきなんだけど、そこにやっぱりまだ追いついてない。

じゃあどうするのっていうところでいくと、自社の中で人事の体制ってどういう形が理想型というか、どういう形ができると経営の意向を汲み取った人事、その体制を大きくしていけるのか。強い組織をつくる意味での、強い人事体制ってどんなものでしょうか。

その人自身が人事経験がないから、ある程度人事経験が豊富な方をサイドにつけて、軽く家庭教師をしながら、どういう優先順位を上げていくか、実行するためにはこういうやり方がありますよというメソッド的なものをお教えしながら、もしくは一緒に作っていくみたいな感じがいいっていうことですよね。

じゃあその経験なくして経営をやって、経営を上から見ていったときに人事を誰にやらすのかっていうと、なんとなく言う事きくやつとか、なんとなく分かってそうなやつとか、なんとなく従業員と仲良くやりそうなやつって感じになりそうだったんですね。

だからそういう意味でいくと、僕としては人事をやってきてよかったなっていうのはそういう瞬間なんですけど、一方で今思うことって、人事はプロフェッショナル、まあ極端に言えば会社側が抜擢してセンターに持ってきて戦略設計をするっていうことは必要かっていうふうに思ったんですけど、人事って今はセクションとしてあるじゃないですか。ベンチャー企業も上場するくらい大きな会社も、人事部もしくは管理部の中の人事担当とかいろいろあるじゃないですか。それって本当に専門組織って要るのかな、そういうセクションが要るのかなと、逆に思っちゃったんですね。なんでかというと、人事っていう形に決めちゃうと、分からないのに人事っていう定義をくっつけて、そこにやらしてるだけなので戦略的にならないんですよね。

だから人事と経営戦略ってけっこう一対に近くて、人事と経営ってものすごく近くて、じゃあファイナンスと人事って切り離せるかっていうと切り離せない、IR、広報と人事って違うものでも異質じゃないんですよ。
そうなると人事担当役員とか人事専門家ってなんだろう、人事専門組織ってなんだろうっていうのを思ったときに、それは人事を否定してるんじゃなくて、実は人事が経営になっちゃってるんじゃないか、経営の近くにいきだしてるって思いだしました。

人事の専門家として配置して、徹底的に経営につながるまでミッションの中で成長してもらうっていう人事判断をできてきた会社は少ないのかなと。だからそういう意味で言うと、日本全体の人事力を育ててこなかったし、そういう育成の仕組みがなかったのかもしれないですね。

でもそれ社長が悪いわけじゃないじゃないですか。ただ、人事を重要視して人もアサインするけど、社長が指示してやらせてるんで、どうしても限界値があるのかなって気がしますね。

だからそれって今ひとりの頭の中で考えたとしても、社長の判断でもどんな頭のいい人でも判断できないから、だから今でもタレントマネジメントの人事情報とかも進んで行くので、お互いこの会社が最適人事って出るようになると思うんですよ、そのうち。だから今そういう話を飛び越えて、でもやっぱりこの会社の風土とか、強い競争意欲、考えて実行する、そういう決め手を使えるのはやっぱり社長しかいないじゃないですか。

今まで会社が経営サイドで事業で成長してきた軌跡も基本見てるじゃないですか。見てるからこそ、やっぱり自分が感情的にこういう辛さもあったし、こういう成功体験もあるから、会社はこうあるべきであるっていう持論も強すぎますよね。だからそれを感情論としてぶつけられちゃう。でもそれって、過去の話なんですよね。

未来を作ろうとしてるのに、過去の成功体験と失敗体験を持論として振りかざすってなんだって話ですよね。でもそれがね、社長が持てる、持ってる凶器だと思うんですよ。過去の成功体験、失敗体験を言いながら振りかざす、これは感情論の最たるものですよね。

先ほどの人事の家庭教師的な方っていうのは、いい意味で社長よりもはるかに人事の経験が豊富な方なので「この方からちょっといろいろ教えを乞いたい」というか「ご意見を頂きたい」っていうような存在じゃないとダメでしょうね。

それでいうと顧問もそうかもしれないし、社内の意見をきちんと取り入れながら、社外の人たちをディレクションする人たちが社内の人事のリーダーにいて、情報を取り込んで適切な意思決定を経営にしてもらう役割を担わなきゃいけないんじゃないかなと思うんですね。