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「職能給」とは簡単にいえば仕事の能力に応じた手当
まず、そもそも「職能給」とはどのようなものかを見ていきましょう。
職能給はハローワーク求人票にも見られる平均的な手当
職能給は基本給にプラスして支給される手当で、額面は職務遂行能力で決まります。ハローワークの求人票や求人広告にもよく、見られる平均的な手当といえるでしょう。
とはいえ仕事の能力を正確に数値化するのは難しいものです。
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「45歳定年制」については以下の特集記事『45歳定年制とは?大いに物議を醸した考え方の背景と問題点に迫る！』で取り上げて詳しく解説しています。そちらの記事もぜひ、参考にご一読ください。
職能給は必ずもらえるものではない？
職能給の評価基準は職務にかかわる「知識」「経験」「技能」や「資格」のほか、コミュニケーション能力やリーダーシップ、ストレス耐性などのいわゆる「ヒューマンスキル」が挙げられます。
これらは一般的に職務経験を通じて身に付くものとされているため、役職や勤続年数を根拠として職能給を決められることが多いようです。つまり、新入社員など経験が浅く役職、資格もない人にはつかないのが一般的です。
成果にかかわらず額面が決定する職能給
また、仕事における実際の成果は、職能給の額面に影響しません。職能給は年功序列や終身雇用を前提としているため、実績にかかわらず勤続年数に応じて賃金が上がる側面があります。
ただし現代は、年功序列や終身雇用をベースとした給与体系が淘汰されつつある時代です。そのため、「職務給」などの仕事の結果や実績によって給与が決まる、成果主義の給与体系を採用する雇用者も増えつつあります。
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労働安全衛生法による健康診断については、以下の特集記事『労働安全衛生法による健康診断とは？実施義務について日本一わかりやすく解説！』で取り上げて詳しく解説しています。そちらの記事もぜひ、参考にご一読ください。
職能給は基本給と別ゆえボーナスの計算には無関係
職能給は基本給とは別に支給される手当の1つなので、原則として基本給をもとにしたボーナスや、退職金の計算には含まれません。 職能給がたとえ上がってきたとしても、ボーナスに反映したり退職金の総額が上がったりすることにはならないのです。
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日本型の職能給と欧米型の職務給の違い
年功序列や終身雇用をベースとしてきた職能給は、日本型の給与体系といえますが、どちらかといえば成果や実力をベースとする欧米型とも呼べる給与体系が「職務給」です。
職務給とは？
職務給は資格や勤続年数ではなく、職務の難易度や挙げてきた実績が給与に反映される制度です。職種や業務内容に合わせた評価をもとに賃金のレベルが決まる、アメリカの企業を中心に採用されている給与体系となります。
職務給は、属人的な要素で本人の能力を評価する職能給とは異なり、仕事そのものが評価の対象となる点が特徴です。日本の企業でも従来の日本型である職能給から、成果を重視する欧米型の職務給へとシフトする企業が少なくありません。
また、成果主義とマッチしやすい職務給は、「同一労働同一賃金」などの考え方とも、親和性が高いとされています。そのため、責任の重さや難易度が同じ職務に取り組んでいると判断されれば、勤続年数にかかわらず同一の賃金が支払われます。
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労働基準法における休日については、以下の特集記事『労働基準法における休日とは？定義とルールを日本一わかりやすく解説！』で取り上げて詳しく解説しています。そちらの記事もぜひ、参考にご一読ください。
降格による職能給の減額は職務給よりも難しい
降格とは、職務資格や役職を下げることを意味しますが、降格すれば必ずしも賃金が下がるというわけではありません。「職務遂行能力」を重視する職能給において、一般的に職務遂行能力は低下しないという前提から、基本的には下がらないのです。
そのため雇用者が、降格した従業員の給与を一方的に下げることはできません。職能給を採用している場合、降格や降格に伴う基本給の減額を行うためには従業員本人の同意、あるいは就業規則上の明確な根拠が必要です。
減額は人事権の濫用に抵触しないかが重要
また、就業規則上の根拠があったとしても、人事権の濫用にならないという要件も満たさなければなりません。
一方、職務給を採用している雇用者の場合は、具体的な業務と給与額が結びついているため、降格によって給与は減額することがあります。とはいえ職能給と同様に、降格および降格に伴う給与の減額をできるかどうかは、法的には定められていません。
就業規則の給与に関する規程に定められているか、雇用者と従業員の双方がどのように認識しているかが問題です。降格に合理性がなく、正当性がないものと判断されると、雇用者の権利の濫用とみなされて無効となるケースもあります。
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職務給と職能給の違いを一覧表で比較
給与体系として職能給と比較されることが多い、職務給と職能給の違いを表にまとめました。参考にしてください。
| 職能給 | 職務給 | |
| 評価基準 | 職務遂行能力 | 職務の難易度・責任の度合い |
評価に重視されるもの | 役職・勤続年数 | 職種・業務の専門性 |
| マッチする制度金 | 年功序列・終身雇用 成果主義・同一労働同一賃 | 年功序列・終身雇用 成果主義・同一労働同一賃 |
| 導入が多い国 | 日本 | 欧米諸国 |
| 考え方 | 人に仕事を付ける | 仕事に人を付ける |
特徴 | 勤続年数に応じて高い処遇や手当を受けられる 職務の達成度や実績に基づいて昇格や昇給する | 勤続年数に応じて高い処遇や手当を受けられる 職務の達成度や実績に基づいて昇格や昇給する |
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職能給の良い面と抱える課題
職能給にはどのような良い面と、抱える課題があるのでしょうか。それぞれを詳しく見ていきましょう。
職能給の良い面
これまで培ってきたスキルや積んできた経験が評価基準となる職能給では、働き方や職場環境が変わっても、50代以降になると自然と高給になる傾向があります。
また、かつて経験がない職種に異動しても給与レベルは基本的には下がりません。従業員にとっては経済的に安定性がある、あるいはライフプランを考えやすいなど良い面があります。
人材流出の回避に役立つ職能給はジョブローテーションにも適している
このような理由から、同じ職場に長く勤め続けることを望む従業員もいるため、雇用者にとっては「従業員の定着率の向上」＝「人材の流出の回避」につながる点が良い面です。
また、職能給は年功序列や終身雇用制のほか、「ジョブローテーション」（人材の能力開発を目的に人材育成計画に基づいて行われる戦略的な異動）にもマッチしています。
職務内容で賃金が決まらない職能給だからこそ、スムーズにジョブローテーションを行うことができるようです。
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職能給の抱える課題
職能給の給与体系では、従業員が高齢になるほど相対的に高給となる一方、若手従業員の給与は相対的に低くなりがちです。若手従業員は成果や実力、実績に見合った賃金を得にくいため、モチベーションを低下させかねないという課題があります。
特定の職務に専門化した人材を育むのでキャリア開発に不向き
また、職能給はそれぞれの職場や職務に特化した人材育成を行うため、汎用性が高いキャリア開発には向いていません。この点は柔軟な働き方が広がる今日においては、重要な課題とされます。
実力を持った若手の従業員からすると、職能給を給与体系として採用している企業では、持てる実力を発揮できないと思われがちです。そのため、人材の確保が難しくなるという課題があります。
なお、読者のみなさんの企業を含めて、企業は須らくIT化に遅れないよう、ITリテラシーを維持・向上するのがひとつの課題です。ビジネスの中核であるマーケティングも、今やデジタルマーケティングなしには立ち行かなくなってきています。
そんなデジタルマーケティングについては、以下の特集記事『デジタルマーケティングとは？現代ビジネスに欠かせない方法論を徹底解説』で総合的に解説していますので、ぜひ参考にご覧ください。
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また、デジタルマーケティングで活用する、ビジネスに関する膨大な情報の収集と分析・解析に欠かせないのがマーケティングオートメーション（MA）です。
マーケティングオートメーション（MA）については、以下の特集記事『マーケティングオートメーションとは？ツールの選び方と運用の注意点』で包括的に詳しく解説しています。ぜひ、そちらも参考にご一読ください。
職能給の上がり方
職能給の額面計算は「職能給賃金表」を基に行われます。職能給賃金表とは、個人ごとの職能給を適正に決定し、管理・運営していくための基準額一覧表のことです。
企業ごとにさまざまなに設定されていますが、代表的なものとしては、「号俸表」「昇給表」「複数賃率表」「段階号俸表」の4種類があります。職能給は多くの場合、「号俸表」の「等級」と「号」の組み合わせで計算します。
役職が上がれば等級も上がり人事評価が上がれば号も上がる
「等級」とは1等級（役職なし）から始まり、役職がついて上がっていくにつれて等級も上がります。一方、「号」とは勤務年数や人事評価によって決まる基準のことです。
等級よりも細かく分かれていて、高い評価を査定で得られれば、その分だけ号も上がります。号俸表の運用においては、1年に1号ずつ昇号します。昇号のタイミングは雇用者によって異なりますが、一般的には年度初めの4月が多いです。
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最近注目される「エンプロイアビリティ」については以下の特集記事『エンプロイアビリティとは？注目の概念を例も挙げて日本一わかりやすく解説！』で取り上げて詳しく解説しています。そちらの記事もぜひ、参考にご一読ください。
「同一労働同一賃金」による職能給への影響
「同一労働同一賃金」とは、同じ職務内容を手がける従業員には、同額の賃金を支払うべきという考え方およびルールのことです。「正規雇用者・非正規雇用者の不合理な待遇格差の是正」や「日本経済の成長力の底上げ」を目的に導入されました。
長期雇用前提の給与体系から実力・成果主義の給与体系への潮流
同一労働同一賃金の考え方が推進される背景には、職能給をベースとした長期雇用制度を前提とした給与体系から、職務給をベースとした実力・成果主義の給与体系へのシフトがあります。
新たに職務給を導入する際は、「職能給で働いてきた従業員や中高年者の従業員のモチベーションを維持・向上させる対策」「若手人材のポテンシャルを発揮させる仕組みづくり」に取り組むのが効果的です。
なお、人事担当のみなさんにとって、社員のワークライフバランスを良好に保つサポートがひとつの重要なミッションではないでしょうか。
ワークライフバランスについては以下の特集記事『「ワークライフバランス」の使い方はもう間違わない！例文付き解説で完全マスター』で取り上げて詳しく解説しています。そちらの記事もぜひ、参考にご一読ください。
また、同じく従業員にとって大切な「ウェルビーイングの実現」については、以下の特集記事『ウェルビーイングとは？社会・福祉・健康・経営等の視点からみた重要性』で詳しく解説しています。ぜひ、そちらも参考にご一読ください。
まとめ
職能給の概要や職務給との違い、上がり方や良い面と課題などを、わかりやすく解説しました。長い間デフォルトに近かった職能給も、時代の流れや働き方改革の進展に合わせて、職務給にシフトしつつあるのが時代の趨勢でしょう。
企業の経営者や経営幹部、決裁者のみなさんは、時代にマッチした給与体系の変革を検討しているのであれば、ここでご紹介した情報を参考にしていただければ幸いです。
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なお、当メディア「kyozon」のメインテーマのひとつが「マーケティング」です。当サイトにて、マーケティングに役立つ、さまざまなサービスの資料が無料でダウンロードできます。マーケティング担当者や責任職のみなさんは、ぜひご利用ください。
また、ビジネススキルの中でも高度な部類に入るのが「マーケティングスキル」です。
マーケティングスキルはビジネスにおける自分の最強のリソース（資源）であることを、以下の特集記事『マーケティングスキルは身につけて損がないビジネス上の最強の自己資源』で総合的に詳しく解説しています。ぜひそちらも、参考にご覧ください。
ちなみに、そもそもマーケティングとは一体どういうものなのかについて知りたいみなさんのためには、以下の特集記事『マーケティングとはなにか？その意味や定義を日本一わかりやすく解説』において、掘り下げつつわかりやすく解説しています。
基礎的情報として、ぜひ参考にご一読ください。
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※2023年以降のマーケティング戦略構築に参考になる、マーケティングトレンドについて、以下の特集記事『マーケティングトレンドを徹底解剖！2022年までの考察と2023年の展望』で総合的かつ詳細に解説しています。ぜひとも、参考にご一読ください。
※マーケティングを実践するにあたって、消費者の購買行動を可視化するマーケティングモデルというものがあります。マーケティングモデルとは何かについて、以下の記事『マーケティングモデルとは？認知から購買の消費者行動を分析した仮説』でわかりやすく解説しています。そちらも、参考にご一読ください。
※マーケティング活動は幅広い領域にまたがるため、全体を統括するスキル「マーケティング・マネジメント」が求められます。
「マーケティングマネジメント」について、そのプロセスと業界別成功例を以下の特集記事『マーケティングマネジメントとは？プロセスと業界別成功例を徹底解説』で詳細に解説しています。そちらも、ぜひ参考にご覧ください。
