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マーケティングにおけるターゲットとは?コトラー&ドラッカーに学ぶ戦略的意義

2022年12月1日
マーケティングにおけるターゲットとは?コトラー&ドラッカーに学ぶ戦略的意義

マーケティング用語で頻出するのが「ターゲット」。英語で「標的」を意味する言葉ですが、マーケティング上ではどのような意味を持つのでしょうか?今回の記事ではマーケティングの基本知識として、ターゲットにまつわる基礎情報から戦略的意義までをコトラー&ドラッカーという先人の考えから学びながら勉強しましょう。

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目次

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マーケティング上のターゲットとは

ターゲットイメージ

まずはマーケティングにおける「ターゲット」の定義を確認した上で、マスマーケティングとターゲットマーケティングの違いや、ニッチなブランドターゲティングが増えている背景について触れておきましょう。

マーケティング用語「ターゲット」を言い換えれば「想定顧客層」

ターゲットは標的を意味するので、語感としてはやや攻撃的な響きがありますが、要するに「想定顧客層」を意味します。本来「お客様」の候補を指して「標的」というのは、日本人としては抵抗を感じる人もいるようです。

アメリカで確立されたマーケティング体系なので文化の違いもあり、決してネガティブな意味ではありません。「商品を誰に向けて提供するのか」をビジネスライクに想定表現したら、「ターゲット」になるということです。

マスマーケティングとターゲットマーケティング

マーケティングを「ターゲット」という観点で大分類すると、マスマーケティングとターゲットマーケティングになります。マスマーケティングのマスは「大衆」を意味し、顧客ターゲット層を絞らず、市場全体を対象にマーケティングを進めていく考え方です。

20世紀終盤の右肩上がりの時代までは、マスマーケティングが主流でした。しかし今日ではターゲットを属性で絞り込んだ、ターゲットマーケティングが主流です。

たとえば「40代男性・健康志向・一般企業勤務」や「30代女性・共働き世帯・美容関係勤務」など、あるいはもっと細かく絞り込んでマーケティングを進めます。

ニッチブランドをねらうターゲットマーケティングが増えている背景

ターゲットマーケティングの中でも「ニッチブランド」をねらうケースが増えつつあります。ニッチブランドとは特定の市場の中で少ないニーズに応えることにより、一定のファン層から強い支持を得るブランドを意味します。

たとえばシャネルやルイ・ヴィトンのように、広く知られたメジャーブランドではなく、ごく少数の人の隙間のニーズに応えて企画された商品やサービスになります。

ニッチブランドが増えている背景として、ひとつには消費者のニーズの多様化が進んでいることです。そしてもう一つの背景として、ニッチな市場は市場規模が小さ過ぎるため、あえて参入する大手企業はほとんどないということです。

市場規模が大きいと、大手を含めて競合がひしめき合うレッドオーシャンとなります。そうなれば資本力の勝負となり、中小企業には分が悪くなるでしょう。

しかし、ニッチブランドの市場の競合状態は穏やかな、いわゆるブルーオーシャンとなります。もちろん競合はゼロではないにしても、レッドオーシャンよりははるかに戦いやすい市場なので、ニッチブランドをねらう企業が増えているわけです。

 

なおターゲットを包含する、マーケティングの出発点となるセグメント(セグメンテーション)について、以下の記事で特集していますので、ぜひご覧ください。

コトラーが提唱したSTP理論の意義

STPイメージ

近代マーケティングの父と呼ばれる、経営学者フィリップ・コトラーが提唱したSTP理論は、顧客ターゲットを考える際にしばしば活用される理論体系です。そんなSTP理論の意義について触れておきましょう。

GM代表の顧客セグメンテーションが発祥

このSTP理論が生まれたきっかけは、アメリカのGM(ゼネラルモーターズ)社の伝説的経営者であるアルフレッド・スローンの「顧客セグメンテーション」の考え方であるといわれています。

フォードモーター社によるT型フォードの戦略(同一車種の大量生産による低価格戦略)に敗退したGM社は、所得レベルによって車のニーズが変化することを察知したのです。

顧客ニーズに応じてグレードを変えた車種を量産する手法で、GM社はフォードモーター社から業界トップの座を奪還しました。

フィリップ・コトラーがこのGM社の戦略プロセスを研究し、1967年の著作『マーケティング・マネジメント』にてSTP理論を提唱しました。

自社商材の存在を浮き彫りにするSTP理論

コトラーのSTP理論はS・T・Pの3段階によるマーケティングプロセスを説いています。

  • S:セグメンテーション|共通するニーズに注目して市場の消費者を分類
  • T:ターゲティング(ターゲット設定)|自社がねらうターゲット層を選択
  • P:ポジショニング|ターゲットに自社を認知してもらう位置づけを決定

この理論をフレームワーク化したものがSTP分析で、現在でもマーケティングの基本中の基本として活用されています。3つのプロセスによって、自社製品・サービスの存在を浮き彫りにする効果があります。

フレームワークSTP分析の手順

STP分析の手順をプロセスごとに解説します。

セグメンテーション:共通するニーズに注目して市場の消費者を分類

セグメンテーションは市場を区分(セグメント)する作業です。同じ属性や嗜好、傾向、志向を持つ人たちをグルーピングし、いくつかのグループに市場を分けます。分ける基準となる属性は以下のような項目です。

年齢/性別/居住地/職業/趣味/ライフスタイル/価値観

ニーズを調べるのには、最近ではSNSを活用すれば自社商材やその分野に興味があるユーザーの動向や価値観を捉えるのに有効です。精査すれば顧客心理や行動パターンが見えてきて、それまで気づかなかった新たな顧客像を発見できるケースもあります。

ターゲティング(ターゲット設定):自社がねらうターゲット層を選択

セグメンテーションによるグルーピングによって、市場を分類した後は、競合状態や経済環境から考えて、どのグループを顧客ターゲットに設定するかを決定する作業がターゲティング(ターゲット設定)です。

自社商材が持つ特性から逆算して、最もニーズが多いと想定されるグループを見極めます。それによって、マーケティングのプロモーションやアプローチ方法が左右される重要なプロセスです。

ポジショニング:ターゲットに自社を認知してもらう位置づけを決定

顧客ターゲットが決まったら、市場における自社製品・サービスの優位性を見極めて、わかりやすく明確に位置づけする作業、ポジショニングを行います。

STP分析によるポジショニングは、4象限のマトリクス「ポジショニングマップ」を使います。自社商材が属する市場で購入を決定する要素として、重要度が高い項目を書き出しましょう。

最も重要度が高い2つを選び、それらを縦軸と横軸に据えたマトリクスに、自社及び競合他社を書き込みます。

マッピングはひとつで終わらず、他の軸(重要度の3番目、4番目など)との組み合わせもいくつか試すことで、精度は上がります。自社と競合を比較し、自社が高めるべき要素と避けるべき要素を見極める重要なプロセスです。

自社商材を客観的なレベルと活用できるリソースから最適な位置づけをし、それをもとにマーケティング施策を展開することになります。

ひとまず設定したSTPをベースに事業を推進し、売れ行きや競合状態を見ながら暫定的に調整していくのが現実的な活用法です。

 

なおSTPを含む、マーケティング上の分析や戦略立案に欠かせないフレームワークについては、以下の記事で詳しく特集していますので、参考にしてください。

ドラッカーの選択と集中に学ぶターゲット設定の意義

選択と集中イメージ

マーケティング上のターゲット設定において、原則とすべきは、現代マネジメントの父と呼ばれる経営学者、ピーター・ドラッカーが提唱する、有名な「選択と集中」の考え方です。

ドラッカーはリソース(経営資源)というものは有限なので、多くの分野に分散して使っていてはどの分野も中途半端になり、第一人者になれないと断じます。

だからこそ、リソースを投入すべき分野を「選択」して「集中」投下することが成功への賢明なアプローチであるというのが「選択と集中」という考え方です。

その考え方は経営次元だけでなく、以下の2つの視点からマーケティングにも当てはまります。

  • 費用対効果の視点
  • 競合との差別化の視点

それぞれを解説した上で、注意点についても言及します。

費用対効果の視点

自社製品・サービスが提供する価値を最も求めているターゲット層を選択し、そこに「ヒト」「モノ」「カネ」「情報」という自社のリソースを集中投下することで、そのビジネスが成功する可能性を高めることができます。

自社が向き合う市場を構成しているのは、実にさまざまなニーズを持った消費者たちです。

できるだけ多くの消費者に対応しようとするならば、商材にも多くのバリエーションが必要になります。

そうなれば、投下リソースは分散し、個々の商材に掛けるマーケティングコストは低くなり、圧倒的に売れることは不可能です。結果としてその考え方は、投資効率を下げざるを得ません。

ターゲットを絞り込んで一定数の顧客を確実に獲得することをねらうほうが、リソースを集中投下するためにマーケティング施策の効果が出やすくなります。

結果として、ターゲットを絞り込んでリソースを集中投下する「選択と集中」の考え方が費用対効果を高くすることにつながります。

競合との差別化の視点

当然ながら需要がある市場に提供する自社製品・サービスには、競合商材が存在します。需要があって競合が存在しない独占市場などは、自由競争の中ではよほどの特殊な者でないかぎりあり得ません。

つまり、市場に商材を提供することは、競合商材との差別化の戦いと言っても過言ではありません。

差別化には価格によるものと特色によるものがあります。価格競争は競合との値引き合戦に陥りがちで、両者とも疲弊してどちらにも得るものが少ない手法であることは明確です。

そのため価格による差別化が有効なのは、スケールメリットを持つ大企業によるマスマーケティングの場合にかぎります。

ターゲットマーケティングでは、差別化は際立った特色があるかどうかです。他社では真似できない独自の魅力があるものや、他社と同価格なのにはるかにハイスペックなものなどが際立った特色を持つ商材と言えるでしょう。

多くのターゲットに喜ばれる差別化を実現するためには、膨大なコストが掛かります。しかし狙い澄ました一部のターゲットに喜ばれる差別化なら、手持ちのリソースの集中投下で実現できる可能性が高まります。

そういう意味から、競合との差別化の視点でも、選択と集中の考え方が有効です。

選択と集中の注意点

ターゲティングを有効にするための絞り込みの重要さを見てきましたが、注意点としては絞り込み過ぎては失敗するということです。

一定数の顧客数が確保できないほどの絞り込み過ぎは、極論で言えばターゲット全員が購入したとしても、掛けたマーケティング予算を回収できない可能性があります。

綿密なリサーチによる、ターゲット層の母数の確認は必須です。その母数からどれくらいのシェアを獲得できるかを想定して、そこからの利益で投下資本が回収できなければ、絞り込みの意味がありません。

 

なお、マーケティングと経営の関係性については、以下の記事でわかりやすく解説していますので、ぜひ参考にご覧ください。

フレームワーク6Rでターゲット設定の是非をチェックする

ビジネスミーティングイメージ

ターゲット設定の是非をチェックするためのフレームワークは「6R」です。6つの「R」から始まる項目をクリアできるかどうかを確認することで、戦略の有効性を判断するフレームワークです。

  • Realistic Scale:市場規模
  • Rate of Growth:市場成長性
  • Rival:競合状態
  • Ripple Effect:波及効果
  • Reach:到達可能性
  • Response:測定可能性の見極

個別に見ていきましょう。

Realistic Scale:市場規模

素晴らしい製品・サービスを扱い、的確にターゲットを絞り込んだとしても、掛けたコストを上回る収益を上げないかぎりビジネスとして持続できません。

収益を想定する計算法は、以下の2つです。

  • 市場規模 × 自社の想定シェア(%)
  • 想定購入者数 × 想定客単価

ターゲット設定においては、あらゆる確度が高い情報から数値を想定し、この計算式によってシミュレーションをしましょう。

この計算は概算ではあっても、そのターゲット設定による収益化に実現性があるのか否かの初期段階の判断は可能です。

Rate of Growth:市場成長性

参入時の市場規模が小さくてもターゲット層の成長が期待できるなら、有望市場と考えられます。

例えば以下のようなセグメントは、今後増えていくという意味で成長性があります。

  • 単身世帯層
  • シニア層
  • ワーキングママ層

Rival:競合状態

ターゲット設定においては、できるだけ強い競合他社が存在せず、かつ競合商材の数が少ないほうが有利です。それらの要素によって、同じ施策でも効果の出方が大きく変わってくるでしょう。そのため、競合他社と競合商材の状況分析はいくら入念にしても、し過ぎはありません。

Ripple Effect:波及効果

マーケティング施策の投資効率から考えて、周辺への波及効果が高いと想定できるターゲットを選ぶと効果的です。

「イノベーター理論」によれば、それぞれのジャンルの目利き役「イノベーター」は少数かつ一般大衆に影響力が大きいので、マーケティング戦略上、極めて重要な役割を果たします。

とりわけソーシャルメディアの普及が生んだ「インフルエンサー」は、多くの「フォロワー」を抱えたイノベーターともいえるでしょう。

選択肢がたくさんあって消費者が迷いがちな分野や、専門知識がなければ選べないジャンルほど、インフルエンサーを味方につけると有効です。

Reach:到達可能性

市場規模が充分な大きさで競合は少なく、成長性や波及効果もあるとしても、ターゲットにマーケティング施策が届かなければ無意味です。

顧客接点(タッチポイント)や広告メディアを通じて、マーケティング施策がちゃんと到達できるかを見極めなければなりません。

Response:測定可能性

さまざまなアプローチに対する反応や効果が測定できないかぎり、施策の継続や改善ができません。ターゲット設定の際には、マーケティング施策の反応や効果が測定できるかどうかも重要です。

 

なお、マーケティング施策の効果測定に欠かせない、マーケティングオートメーション(MA)については、以下の記事で詳しく取り上げていますので、ぜひ参考にしてください。

ターゲットとペルソナの関係性

ペルソナイメージ

「ペルソナ」はラテン語の “person” に由来します。英語の “person” と同じです。意味は個人、登場人物、個性などになります。

現代マーケティングにおいて欠かせない重要な概念が、ターゲットと混同されがちです。ここではターゲットとペルソナの関係性を見ていきましょう。

ペルソナはターゲットの象徴的人格

ペルソナはターゲットをよりリアルに認識するために、そのグループの最も典型的な架空の人格を想定したものです。顧客像の代表的人格として、マーケティング施策の立案に活かされます。

あたかも存在する人物のように属性のディテールを設定し、「こういうアプローチはどう受け止めるだろう」「こういう広告なら反応してくれるだろうか」などをできるだけリアルに想像するために用います。

ペルソナの設定方法

BtoBビジネスとBtoCビジネスでは、ペルソナの設定方法が若干異なります。BtoBのペルソナは顧客企業とその社の窓口担当者で設定します。

基本項目は、主に以下の10種類となります。

<企業>

1:基本情報:企業名・所在地・資本金額・年商・社員数・創業年

2:事業領域・業種

3:決裁権者

4:企業の目標・決算期

5:企業の課題

6:企業風土

<窓口担当者>

7:基本情報:氏名・年齢・セクション・職位・勤続年数

8:個人目標

9:個人の課題

10:決裁権の有無

決裁者が別の場合も多いので、その場合はさらに決裁者のペルソナを7〜10の項目で設定します。

ペルソナ設定の参考にするサンプルの情報収集には、以下のような方法が挙げられます。

  • 既存取引先の最優良顧客グループに属する企業の担当者や決裁者、企業タイプ
  • 確度の高いターゲットと目される企業の公式サイトやホワイトペーパーの情報
  • Web上で情報を閲覧できる各種企業アンケート結果

これらの情報をチェックし、総合的に典型的な人物や企業のタイプを想定してペルソナを設定しましょう。

<BtoBのペルソナ例>

業務効率化システムを販売する企業のターゲットとペルソナ

【ターゲット】

売上は順調だが利益率の低さに問題を抱える企業

【ペルソナ】

<企業>

1:基本情報

・企業名:ウイナーズ〇〇〇〇株式会社

・所在地:東京都渋谷区

・資本金額:1億8000万

・年商:8億円

・社員数:50名

・創業年:2012年

2:事業領域・業種

・外国語学習教材販売

3:決裁権者

・営業部長

4:企業の目標・決算期

・8億円/8月

5:企業の課題

・売上目標は創業以来10期連続達成するも経常利益目標はずっと未達成

6:企業風土

・フレックスタイム制やリモートワーク、フルコミッション制度を創業時から取り入れ、柔軟な働き方の先駆的企業であり、各社員に自走できる人材であることを求めている

<窓口担当者>

7:基本情報

・氏名:〇元 〇大

・年齢:36歳

・セクション:営業第一課(スペイン語教材担当)

・職位:課長

・勤続年数:8年

8:個人の目標

スペイン語教材の売上額が全社の総売上額の30%を超えること

9:個人の課題

・課としての新規獲得数は拡大傾向にあるものの経費率が高いので改善したい

10:決裁権の有無

・有(ただし仮決裁までであり、本決裁には営業部長ならびに経理部長の承認が必要)

このようなペルソナ設定にて、業務効率化システムの営業窓口としてまず〇元課長にアプローチすることを想定して施策を考えます。また、本決裁を見越して営業部長と経理部長のペルソナ設定もするほうが、より施策立案が緻密になります。

BtoBビジネスの場合は、おおむね以上のような要領でペルソナ設定を行います。

なお、BtoCビジネスのペルソナ設定方法については、以下の記事で詳しく解説しているので、そちらもご参照ください。

ターゲットマーケティングの成功事例

サンプルイメージ

最後にターゲットマーケティングの成功事例を3例ご紹介します。

【無印良品】

無印良品はDCブランドの全盛時に、ノンブランドで質の良いものを求めるターゲット層にフォーカスして膨大な数の顧客を囲い込みました。

「無印良品」というストレートかつインパクトがあるネーミングと、設立時(1989年)から、環境に優しいライフスタイル提案をしていた先見性。それによって生活に合理性を求めるターゲット層の共感を呼び、瞬く間に多店舗展開に成功します。

今でこそ環境問題が一般消費者の関心事となり、企業もまたSDGsを意識した経営を求められています。しかし無印良品が設立された1989年は、バブル狂乱の中で日本経済はそのピークとその後の暗闇に向けて突き進んでいました。

そんな時代に、廃棄物をできるだけ出さないスタンスや、無駄のないものづくりの考え方に触れたターゲット層は、ファミリー全員で愛用するようになります。現在、そのエンゲージメントは初期ターゲット層のジュニア世代にも受け継がれています。

【QBハウス】

QBハウスは、カットの所要時間10分で料金は1000円(現行は税込み1200円)というスタンスによって、ある顧客層のニーズに合致し、創業20年で年商100億の優良企業に成長できたのです。

カットは一般的に、理容室なら2500〜2800円程度、美容室なら5000円程度で、時間は30分〜1時間程度を要します。しかし、市場には髪型にこだわりがなくて時間も費用もかけたくないターゲット層が一定数存在します。

この層は業界でも認識されていましたが、安価にすると採算が合わないので、そのターゲットにフォーカスするサービスは存在しませんでした。

QBハウスはそのターゲットに向き合い、きっちり採算が取れるビジネスモデルに仕上げて展開したのです。ターゲットのニーズを圧倒的に取り込んで、理容業界の革命ともいえる大成功を収めました。

【レッドブル】

レッドブルは、他社の滋養強壮剤が疲労回復を望む「頑張り終えて疲れた」ターゲット層を相手に展開する中で、「これから頑張る」ターゲット層に向けて展開し、大きなシェアを獲得しました。

レッドブルは競合他社も使用しているエキス「タウリン」のまったく同じ効果を、新たな切り口で表現して、飽和状態の滋養強壮剤市場とは異なるところにいるターゲットへのアプローチを可能にしました。

従来の使用強壮剤がマイナスを補ってゼロにするものに対し、レッドブルはゼロからプラスに持ち上げる「エナジードリンク」としてのポジショニングです。

滋養強壮剤の再定義によって、これまでニーズが満たされていなかった多くのターゲットを取り込むことに成功しました。

 

なお、マーケティングの代表的な成功事例について、以下の記事で特集していますので、ぜひ参考にご一読ください。

まとめ

ターゲットイメージ

マーケティング上で重要なターゲットについて、さまざまな角度から解説しました。ターゲット設定は単独の作業ではなく、先にセグメンテーション、後にはポジショニングが控える、三位一体となって成立するマーケティング作業です。

また、ターゲット設定をより効率的に施策に活かすための、ペルソナ設定も現代マーケティングの重要な作業といえるでしょう。

マーケティングの担当者や責任職のみなさんは、ここでご紹介した情報を参考に、優れたターゲット設定でマーケティングの精度を一層高めてください。

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投稿者プロフィール

北風 真樹夫
北風 真樹夫
経済学部卒。アパレルSPA企業にて営業職に始まり店舗マネジメント・商品企画・広告制作・販促プロモーション・マーケティング企画などを担当し、最終ポストは取締役営業本部長。
青年期より憧憬を抱き続けた「物書き」を副業で始め、ほどなく天職と覚る。その後、ライター専業となり現在に至る。

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