そもそもジョブディスクリプションとは？
ジョブディスクリプション（Job Description）とは、日本語では職務記述書と訳される、職務内容を定義づけして詳細を記述した文書です。
日本の企業にはこれまで、このジョブディスクリプションに当たるものがほとんどありませんでした。一方、欧米の企業では、採用活動や人事評価になくてはならない重要なものとなっています。ここではまず、ジョブディスクリプションの概要と特徴を見ていきましょう。
ジョブディスクリプションに記述される主な内容
ジョブディスクリプションに記述される主な内容は、その職務の役職名や目的、責任範囲、必要なスキルや資格などです。とりわけ職務内容と責任範囲については、詳細に記述されます。
欧米企業がジョブディスクリプションを活用するのは、それぞれのスタッフの職務の定義について明らかにし、あいまいさを無くすためです。それにより業務上の無意味な重複や効率を下げる要素が減少して、チームや組織全体の生産性を底上げすることに通じます。
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人事評価の不公平感を除去するジョブディスクリプション
各スタッフのパフォーマンスは、ジョブディスクリプションに記述されている職務内容がどれだけできたかという客観的な物差しで判定されるため、人事評価に対する不公平が起こりにくくなります。
新たにスタッフを募集する際にも、対象となる職務のジョブディスクリプションを求人情報に記載し、その内容を相互に理解した上で雇用関係を結びます。
求職者側としては、基本的にジョブディスクリプションを確認した上で応募するかどうかを決めるので、ミスマッチを減らすことが可能です。
既存スタッフのヒアリングと管理職とのディスカッションが重要
ジョブディスクリプションの記述に際しては、実際に対象の職務を持つ人材にヒアリングを行い、その上司や部門責任者などの管理職、場合によっては経営幹部も加わってのディスカッションを通して定義づけてゆくのが基本です。
ただし、企業を取り巻く環境や企業の戦略が変化すれば、それぞれの職務の目的も代わり、定義も変わります。そのため、一旦作成したジョブディスクリプションも、コンスタントに見直して、アップデートを繰り返すメンテナンスが大切です。
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ジョブディスクリプション導入が日本で増えつつある背景
日本の企業では従来このジョブディスクリプションに当たるものがなかったのは、日本型の賃金制度である職能給と、欧米型賃金制度である職務給の違いが大きな理由です。
その状況が近年徐々に変わり始めています。とりわけグローバル展開を目指す企業においては、外国籍のスタッフが増加するに従って、国際基準に近いジョブディスクリプションに基づく人材確保や人事評価を移行する傾向が見られます。
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欧米型のジョブ型雇用の普及が後押し
これまでジョブディスクリプションは、「ジョブ型雇用」を採用している欧米企業において活用されてきました。ジョブ型雇用とは、ジョブディスクリプションに基づく職務（ポスト）に適した人材を雇用する採用手法です。
日本では職務内容以前に「人材」として採用し、後からその人材に適した（と判断できる）職務につけてゆく方法です。これを「メンバーシップ型雇用」と呼びます。まずメンバー（社員）となってもらい、次に職務を割り当てる方式なのでそう呼ばれます。
なお、日本企業に多いメンバーシップ型雇用においては、一般的「職能給」と呼ばれる賃金体系が採用されています。一方、欧米型のジョブ型雇用において採用されている賃金体系は「職務給」です。
この職能給と職務給については、以下の特集記事『職能給とは？上がり方や職務給との違いも含めてわかりやすく解説！』で取り上げて詳しく解説しています。そちらの記事もぜひ、参考にご一読ください。
定期的なジョブローテーションでゼネラリストを育成するメンバーシップ型雇用
メンバーシップ型雇用では、定期的なジョブローテーションにより、人材の適性やレベルを見極めながら人材配置をシャッフルして、汎用性がある人材＝ゼネラリスト型人材を育成します。
それゆえにジョブディスクリプションが特に必要な場面がなく、導入する企業が外資系企業以外にはあまりなかったのです。しかし近年になって、ジョブ型雇用を導入する企業が増えつつある傾向です。
なお、メンバーシップ型雇用で見られるジョブローテーションについては、以下の特集記事『ジョブローテーションとは？その概要とメリット＆デメリットをわかりやすく解説！』で取り上げて詳しく解説しています。そちらの記事もぜひ、参考にご一読ください。
働き方改革や国際競争力強化への企業の考え方を反映
それには働き方改革の進展や、個々の人材のスペシャリティを高めることで国際競争力を強化しようとする企業の考え方が反映しています。
さらに、IT人材を筆頭に専門性が高い人材の不足や、外国籍労働者の雇用の増加なども相まって、ジョブディスクリプションを基準とするジョブ型雇用が注目され始めているわけです。
また、職務内容が同じであれば賃金を含む待遇を同一にする「同一労働同一賃金」の考え方の普及も、ジョブ型雇用を推進する要因となっています。
なお「ジョブ型雇用」については、以下の特集記事『ジョブ型雇用とは何か？メリット＆デメリットも含めて簡単にわかりやすく解説！』で取り上げて詳しく解説しています。そちらの記事もぜひ、参考にご一読ください。
ジョブディスクリプションは誰が作るものなのか？
ジョブディスクリプションは一般的に人事部門で作成することが多いですが、誰が作るのが適任かというテーマがよく議論されます。このテーマについて、採用活動や人事評価についての視点から掘り下げてみましょう。
なお、人事部門にとって悩みの種となりやすい「セクショナリズム」については、以下の特集記事『セクショナリズムとは？その特徴と対策をわかりやすく解説！』で取り上げて詳しく解説しています。そちらの記事もぜひ、参考にご一読ください。
ジョブディスクリプション作成の3つの視点
ジョブディスクリプションを書くにあたって必要な視点としては、大きく以下の3つが挙げられます。
- 経営の視点
- 人事担当の視点
- 現場のマネジメントの視点
たとえばセールス担当者の募集をする際にも、これら3つの視点は異なります。この視点のギャップを埋めるために、人事部門を経営陣直轄にする企業も増えつつあります。
作成プロセスを通じて視点のズレを調整
3つの視点は、ジョブディスクリプション作成のプロセスによって調整が可能です。ジョブディスクリプション作成のプロセスは採用や人事評価だけでなく、人材育成や人材配置、処遇などに一貫性を持たせるために重要な役割を果たします。
一貫性がなければ、採用要件や人材に求めるパフォーマンス、育成要件もそれぞれがひとつにまとまりません。そうなると結果的に、モチベーションやパフォーマンスの低下、そこから人材流出（離職）につながるリスクがあります。
なお、モチベーションやパフォーマンスの低下、人材流出を回避するためには、スタッフのワークワイフバランスやウェルビーイングの実現を考慮する必要があります。
ワークワイフバランスについては、以下の特集記事『「ワークライフバランス」の使い方はもう間違わない！例文付き解説で完全マスター』で取り上げて詳しく解説しています。
また、ウェルビーイングの実現については、以下の特集記事『ウェルビーイングとは？社会・福祉・健康・経営等の視点からみた重要性』で詳しく解説しています。ぜひ、そちらも参考にご一読ください。
誰が作成するかよりどのように作成するかが重要
3つの視点において、時間軸やビジネスの捉え方、求める人材像に必ずズレが生じます。それはそれぞれの視点の主体者の立場が違うので当然のことです。
大切なことはそのズレを認識し、擦り合わせや折り合いをつけることです。そういった調整の取り組みを通して、組織力の底上げを図り、企業の発展につなげられます。
ジョブディスクリプションは誰が書くのかというテーマのひとつの結論としては、人事担当者でも、マネージャーでも、経営陣であってもそれは重要ではなく、「どのように」作成されるかが問われるということです。
つまり、3つの視点のズレが適切に調整されてさえいれば、誰が作成しても問題はありません。
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育児・介護休暇に関係する要支援・要介護については、以下の特集記事『【人事担当者向け】要支援要介護状態とは？早わかり表付きで日本一わかりやすく解説！』で取り上げて詳しく解説しています。そちらの記事もぜひ、参考にご一読ください。
ジョブディスクリプションを導入するメリット
ジョブディスクリプションを採用活動や人事評価に導入することで、どのようなメリットが期待できるのでしょうか。主なメリットとしては、以下の4つが挙げられます。
- 評価の不公平感を解消できる
- スペシャリストの育成につながる
- 採用時のミスマッチのリスクを減らせる
- 生産性が高まる
それぞれのメリットを見ていきましょう。
評価の不公平感を解消できる
ジョブディスクリプションは人事評価の物差しとして活用できる客観的な基準です。人事評価には3つの要素（評価・等級・報酬）の要素があります。
ジョブディスクリプションではこの3要素を有機的に連動させることが可能です。
明確な業務内容やゴールを、あらかじめジョブディスクリプションを基に設定けておくことで、その職務に求められる期待値と、実際の業務実績とのギャップを認識しやすくなります。
また、評価基準が客観的なので、誰が評価しても結果に差が出ない「公平性」が担保できます。主観的あるいは感情的な要素が評価から排除されることにより、スタッフからの評価に対する信頼度も高まるでしょう。
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「みなし残業代」については以下の特集記事『みなし残業代（固定残業代）とは？考え方や違法・適法の基準などを日本一わかりやすく解説！』で取り上げて詳しく解説しています。そちらの記事もぜひ、参考にご一読ください。
スペシャリストの育成につながる
ジョブディスクリプションを基準とした採用は、職務に適した人材の確保や、職務にとって望ましいスキル育成に役立ちます。また、異動が基本的にないため、同じ職務の習熟度を深めることが可能です。
そのため、専門性が高い職務に特化した、スキルが高いスペシャリスト型の人材育成が図れます。
採用時のミスマッチのリスクを減らせる
ビジネスをスケールアップさせるためには、自社の職務とマッチした人です。しかし、どのような人材が必要なのかを定義するのは難しく、あいまいになるケースも多いでしょう。
ジョブディスクリプションを導入すれば、業務遂行能力や具体的なスキルなど複数の観点から総合的に判断できるため、欲しい人材の基準を明確化できます。
その結果、転職希望者とのマッチングや応募者の絞り込みの精度向上が期待でき、ミスマッチのリスクを減らせるでしょう。また、面接試験における基準を設けることで、担当面接官による評価のバラつきが是正されます。
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「領収書やレシートの再発行」については、以下の特集記事『領収書やレシートは再発行できるのか？紛失した際の経理上の対応をわかりやすく解説！』で取り上げて詳しく解説しています。そちらの記事もぜひ、参考にご一読ください。
多様な人材確保ができる
ジョブディスクリプションにより、採用においての条件（職種や勤務地、勤務時間帯）などを募集案件ごとに限定することで、さまざまな形態で雇用できます。
たとえば、専門的なスキルと働きたい希望があっても、個々のライフステージによりフルタイムで働けない、あるいは在宅でしか働けないなどのニーズにピンポイントでマッチし得るからです。
そういった、人材価値はあっても通常勤務が困難な人材を確保することで、企業の活性化につなげられるでしょう。
生産性が高まる
ジョブディスクリプションに基づく人事では、その職務に求められる特性やスキルを持っている人材を配置することが可能です。そのため、コストを抑えつつパフォーマンスを発揮できる人員配置が可能となります。
個々の人材の強みを活かした人員配置により、スタッフのモチベーションも上がり、人材の効率的な活用と組織の円滑な運営にて、生産性の高まりが期待できるでしょう。
なお、企業の生産性を向上させるためには、「人材マネジメント」も欠かせない要素です。
この「人材マネジメント」については、以下の特集記事『人材マネジメントとは？人事システムによって企業価値を高める方法をわかりやすく解説！』で取り上げて詳しく解説しています。そちらの記事もぜひ、参考にご一読ください。
ジョブディスクリプションの書き方の基本：3つのフェーズ
実際にジョブディスクリプションを作成する際の基本について、触れておきましょう。ジョブディスクリプションは以下の3つのフェーズを経て完成されます。
- 対象職務の既存スタッフにヒアリング
- 情報の整理と精査
- 精査した情報を基にジョブディスクリプションを記述
各フェーズを見ていきましょう。
対象職務の既存スタッフにヒアリング
ジョブディスクリプションを作成する対象の職務について、生きた情報の収集のために、実際にその職務に就いている既存スタッフ、もしくはOBにヒアリングを行います。
そして具体的な職務内容や求められるスキルや知識、責任や裁量の範囲などを明確化します。ただし情報が偏らないように、複数のスタッフやOBからヒアリングを行うのが望ましいでしょう。
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「カーブアウト」については、以下の特集記事『カーブアウトとは？その意味やメリット＆デメリットをわかりやすく解説！』で取り上げて詳しく解説しています。そちらの記事もぜひ、参考にご一読ください。
情報の整理と精査
ヒアリングで集めた情報を、人事担当者や対象部門のマネージャーを中心に精査していきます。それぞれのポストにおける具体的な職務内容を定義づけましょう。
そのためには、その職務を完遂するために欠かせない作業を逐一定義し、「何を」「なぜ」「どのように」行うべきポストかなどを整理しておきます。
業務内容が出揃ったら、それらを「優先度」「頻度」「影響度」などの複数の観点から数値化してまとめます。その際、数値の高いものから並べていくことで、職務の実態を可視化しやすくなります。
精査した情報を基にジョブディスクリプションを記述
精査した情報をもとに、対象職務を定義づけるジョブディスクリプションを作成します。ジョブディスクリプションは一般的に、A4サイズで1枚程度にまとめます。ここではジョブディスクリプションに記述する基本項目と、進め方について触れておきましょう。
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「日給月給制」については、以下の特集記事『日給月給制とは？ほかの給与体系との違いや有給休暇の扱いなどをわかりやすく解説！』で取り上げて詳しく解説しています。そちらの記事もぜひ、参考にご一読ください。
ジョブディスクリプションに記述する基本的な項目
ジョブディスクリプションに記述する基本的な項目は、以下のとおりです。
- 会社概要
- 職務名（職種・職務等級）
- 職務概要（具体的な内容・職務の比重）
- 目標・ミッション
- 組織との関わり方
- 責任・裁量の範囲（報告義務のある上司・部下数）
- 雇用形態（勤務地・勤務時間・雇用条件・待遇・福利厚生 ）
- 必要なスキル・知識・資格・学歴
テンプレートに沿ってサンプル（記載例）を参考に進める
自社の状況に応じたフォーマットを使って、記載例を参考にしながらテンプレートに沿って、各項目を記述していきます。一旦作成した後は、その職務に精通した人のチェックを受けるのが賢明です。そこで細かい調整を経て、ジョブディスクリプションは完成します。
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「契約社員の副業」については、以下の特集記事『【人事担当者必見】契約社員の副業についての疑問をわかりやすく解説！』で取り上げて詳しく解説しています。そちらの記事もぜひ、参考にご一読ください。
日立等の日本企業のジョブディスクリプション導入事例
日本の企業における近年のジョブディスクリプションやジョブ型雇用の導入事例として、日立製作所や富士通、資生堂の例が注目されました。
日立製作所ではこれまで一部の職種に限定されていたジョブ型雇用を、全社の事案に拡大して取り組み始めました。それに伴って全ての職種のジョブディスクリプション標準版を作成したのが2021年です。それ以降、ジョブ型採用および人事評価の運用に取り組んでいます。
資生堂や富士通も人事管理にジョブディスクリプションを導入
また、資生堂においても2021年から4千人弱の一般社員を対象にジョブ型人事を導入しています。
富士通ではそれらに先駆けて2015年から、上級管理職の一部を対象として、グローバル基準で職責を7段階にランクづけしました。そのランクに報酬を紐づける仕組みは「FUJITSU Level」と呼ばれています。
2020年度には、およそ1万5千人の管理職を対象にジョブ型人事を拡大し、その後徐々に一般社員にも対象を広げています。
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「会計システム」については、以下の特集記事『会計システムとは？種類別の役割と基本機能、提供形態をわかりやすく解説！』で取り上げて詳しく解説しています。そちらの記事もぜひ、参考にご一読ください。
まとめ
経営戦略上で必要な人材を確保しやすいジョブ型雇用において、採用や人事評価の基準とされるジョブスクリプション（職務記述書）について解説しました。
企業の経営者や経営幹部、決裁者のみなさんには、ここでご紹介した情報をジョブスクリプションの導入を検討する際の参考にしていただければ幸いです。
なお、現代企業にとって業務改善やコスト削減とともに、大きな経営課題となっているのが「ブランディング」です。そしてブランディングにおいて、ひとつの基準となるのが「他社が模倣できない独自の強み」を表現した「USP」です。
このUSPについて、以下の特集記事『マーケティングにおけるUSPとは？独自の強みを活かした提案の作り方』で取り上げ、総合的に解説しています。ぜひ参考にしてください。
また、別の角度（顧客視点・顧客心理の理解）から、ブランディング政策を進めるために貴重な示唆を与えてくれるのは、「顧客エンゲージメント」です。
顧客エンゲージメントの概念について、以下の特集記事『マーケティング施策で高めるべき顧客エンゲージメントとは？事例付きで徹底解説』で詳しく解説しています。ぜひ、参考にご覧ください。
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※2023年以降のマーケティング戦略構築に参考になる、マーケティングトレンドについて、以下の特集記事『マーケティングトレンドを徹底解剖！2022年までの考察と2023年の展望』で総合的かつ詳細に解説しています。ぜひとも、参考にご一読ください。
※マーケティングを実践するにあたって、消費者の購買行動を可視化するマーケティングモデルというものがあります。マーケティングモデルとは何かについて、以下の記事『マーケティングモデルとは？認知から購買の消費者行動を分析した仮説』でわかりやすく解説しています。そちらも、参考にご一読ください。
※マーケティング活動は幅広い領域にまたがるため、全体を統括するスキル「マーケティング・マネジメント」が求められます。
「マーケティングマネジメント」について、そのプロセスと業界別成功例を以下の特集記事『マーケティングマネジメントとは？プロセスと業界別成功例を徹底解説』で詳細に解説しています。そちら、ぜひ参考にご覧ください。
