マーケティング組織とは？
従来のBtoBビジネスにおいて、新規顧客の開拓からフォローアップまでのすべてを営業部門が担当し、マーケティング関連の業務が分業化されていないことが多かったのではないでしょうか。
営業部門は売上を作るのが最重要課題であるため、ニーズが顕在化した見込み客（以下リード）を中心にアプローチするのがメインとなり、潜在顧客にまでアプローチするのは現実的には難しかったといえます。
今日のような成熟した市場環境においては、新規顧客の開拓は充分なリソースを投入しなければ遅々として進みません。そのためには業務を分業化して、営業部門は商談を成功させるための仕事に集中し、新規開拓はリードを集めていく、マーケティングの専従組織を構築する必要があります。
BtoB企業のマーケティング組織とは、市場調査をもとに自社製品・サービスの顧客ターゲットを想定し、さまざまな方法でリードを獲得して、関係性を構築しつつ、営業部門と商談ができるレベルまで育てていく組織です。
なお、多様化する現代のマーケティング手法に関して、以下の記事で体系別に網羅・整理して解説していますので、ぜひ参考にご覧ください。
マーケティング組織のミッション
BtoBビジネスの中でも、当サイトと関係が深いSaaS企業についていえば、マーケティング組織のミッションとしては、主に以下の3つが考えられます。
- リード獲得（リードジェネレーション）
- リード育成（リードナーチャリング）
- マーケティング用コンテンツ制作
それぞれのミッションを見ていきましょう。
リード獲得（リードジェネレーション）
自社サイトでのユーザーの問い合わせやメルマガ登録者、資料やホワイトペーパーのダウンロードや、SNSでのアンケートやキャンペンなどにより、成約につながりそうなリードを集めていく作業です。
何でもかんでもリストアップしていると、そもそも顧客になり難いユーザーまでアプローチコストを掛けると、リソースの浪費につながります。限られたリソースの有効活用のためには、当初の段階での粗選りが大切です。
リード育成（リードナーチャリング）
リードから得られる情報で購入までの距離感、すなわち成約確度を推定し、段階に応じた個別のアプローチを行って顧客化に向けて近づけていく作業です。
メールやチャット、時には電話を使ってリードの悩みや課題をヒアリングし、セミナーのお知らせやメルマガ配信、リードの課題解決に役立つオウンドメディアの記事の紹介などを通じて、関係性を深めていきます。
マーケティング組織（担当）は営業とは違って「売り込み」を掛けず、リードの悩みに寄り添いながら、ひたすら良好な関係性の構築を目指します。
信頼を得る中で、自社製品・サービスに関心を持ってもらい、商談のアポイント獲得がゴールです。基本的には商談以降のアプローチを、営業部門に引き継ぎます。
マーケティング用コンテンツ制作
オウンドメディアに掲載する記事コンテンツやSNSアカウント、動画投稿サイトなどで発信するコンテンツ、広告や販売促進などのマーケティング用のコンテンツを制作するのもマーケティング組織のミッションです。
それぞれの目的によって、さまざまな種類のコンテンツが存在します。すべてを内製するとはかぎらず、コンテンツのコンセプトを決めて制作はアウトソーシングする場合も少なくありません。
いずれの手段で制作するのであれ、明確な制作意図を設定して、クオリティをコントロールするのはマーケティング組織です。
なお、マーケティングの出発点となる市場分類＝セグメント（セグメンテーション）について、以下の記事で成功事例も交えて特集していますので、ぜひご一読を！
マーケティング組織論の重要性が増している背景
テクノロジーの発達により、経済活動や企業活動がどんどんデジタル化されていきました。ほとんどすべての業界の活動に、デジタル要素が絡んでいます。
そしてマーケティング領域においては、いち早くDXが進行しており、影響する範囲は広いといえます。
製造から流通にかけての多くのプロセスにて、AIやビッグデータを活用したソリューションが導入され、それを駆使したデジタルマーケティングの課題もまた増えてきました。
たとえば、スマホやタブレットなど、かつて存在しなかった顧客接点によってニーズの多様化が進む中で、トラッキング抑止や脱Cookieなどのプライバシー保護の動きを注視しながら施策の方向を模索するという課題。
あるいは、デジタルによって高められた表現力を活かして、いかに効果的なクリエイティブを作り、有効なプロモーションを実施するのかという課題。
総合的には、伝統的なマーケティングのオペレーションと、デジタルオペレーションの両方がマーケティング組織には求められています。
解析ツールで需要予測を図りつつ、一方ではどのような施策がリードのインサイト（内的な欲求）を突き動かせるかという、数字だけでは導き出せない部分も踏まえて、施策の最適化を図るという難問に向き合うのが、現代のマーケティング組織です。
なお、デジタルマーケティングに欠かせない、マーケティングオートメーション（MA）については、以下の記事で詳しく取り上げていますので、参考にしてください。
営業がマーケティングを兼務するのが良くない理由
営業がマーケティングを兼務するのが良くない理由は、非常に明快です。要するにマーケティングとは、質的にも量的にも、営業担当が兼務して片手間でできるような業務領域ではないからです。
これはマーケティング担当目線の結論ですが、営業担当目線からも同じことが言えます。営業という企業業績に直結する売上を担う業務領域は、文字通り現場の最前線です。営業とはマーケティング担当が片手間にできるわけがないのです。
だから、この2つの部門を兼務することは現実的ではないというわけです。ただし、情報の共有と連携は必要です。
なお、心理学を応用したマーケティング手法に興味がある方は、以下の記事ですぐに使えるテクニック11選をご紹介していますので、そちらもぜひご覧ください。
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“THE MODEL” 型組織とは？
ここ数年で広まっている組織モデルとして、 “THE MODEL” 型があります。営業とマーケティングを4部門の分業編成で行う組織体制です。
アメリカのセールスフォース社のビSaaSビジネスにおける組織モデルです。 サブスク（サブスクリプション）型ビジネスに特化した組織で、4部門によって構成されます。
- マーケティング
- フィールドセールス
- インサイドセールス
- カスタマーサクセス
これら4部門がそれぞれの専門性を最大限に発揮するとともに、密に連携して情報を共有します。結果的に各部門の生産性が向上する相乗効果をもたらす、新しい時代のサブスク型ビジネスにマッチした組織編成です。
デジタルマーケティング組織の作り方
ここからは現代のビジネス環境に適応する、デジタルマーケティング組織の作り方について、以下のポイント別に解説します。
- デジタルマーケティング組織の3つの類型
- 営業との関係をバイヤーズジャーニーで組織図に落とし込む
- 営業のノウハウを取り込む
- 便利屋になるリスクを避ける
デジタルマーケティング組織の3つの類型
デジタルマーケティング組織には、以下の3つの類型（パターン）があります。
- 部門並列型
- 企画室型
- プロジェクト型
部門並列型
従来の部門（営業・人事・経理など）と並列関係にある独立した部門として、マーケティング組織を作るパターンです。マーケティングに適した人材を社内の各部門から抜擢して集約し、実行の責任と裁量をもたせてマーケティング活動を推進します。
広告宣伝や販売促進を継続的に進めていくために、有効な組織の作り方です。
社内に散らばって存在していたマーケティングセンスがある人材とノウハウ、ナレッジを集約できるので、施策立案やコンテンツ制作、オペレーションの実行という専門領域でも効率よく推進できる組織となりやすいです。
企画室型
ほかの部門と並列ではなく、いわばCEO直轄の経営企画室のように、経営陣直轄でマーケティングを統合する組織を作るパターンです。
ほかの部門の上位組織として、各部門のマーケティングに関する課題やケイパビリティ（手腕・力量）を掌握します。そして、各部門と連携して情報を共有しながらマーケティング戦略を立案実行する立場の組織です。
今日のBtoBビジネス上で重要な、デジタルマーケティングやコンテンツマーケティングを推進するためには、有効な組織の作り方です。
根幹のプロモーションは企画室が直接実行し、現場の戦術レベルを関係する各部門に委ねることで、広範囲かつ機動的なマーケティング活動が可能です。
プロジェクト型
各部門のマーケティングのケイパビリティが低くて連携も難しい場合、マーケティングをプロジェクトとして取り組むパターンがあります。プロジェクトチーム自体がマーケティング組織となります。
事業部を横断するプロジェクトとして位置づけることで、各部門に協力を要請しやすくなります。瞬発力が必要な、期間限定のマーケティングプロモーションに有効な組織の作り方です。
人的リソースの状況によっては、プロジェクトに参加するメンバーが所属部門の業務と兼務になる場合もあります。
それでも、全社的にマーケティング重要性についてのコンセンサスが得られていれば、既存業務とマーケティングのシナジー効果が期待できます。
なお、プロジェクト型のマーケティング組織は期間限定のマーケティングプロモーションには向いていても、長期展望で顧客育成を図るコンテンツマーケティングには向いていません。
なお、マーケティング活動において極めて重要な部分である「広告」について、その種類や戦略、仕事内容を以下の記事で徹底解説しています。
営業との関係をバイヤーズジャーニーで組織図に落とし込む
BtoBビジネスのマーケティングで用いられるバイヤーズジャーニーは、リードが自社製品・サービスに出会ってから関心を持ち、検討して購入・契約に至るまでの流れを可視化したフローチャートです。BtoCビジネスではカスタマージャーニーと呼ばれます。
このバイヤーズジャーニーによって、企業の属性ごとにどこまでがマーケティング部門が担当し、どこからが営業部門の担当になるのかを判断して組織図に反映させる必要があります。
一般的には購買意欲を高めていって商談のアポイントを獲得する時点までがマーケティングの領域で、商談以降は営業の領域となります。
しかしパンデミックによるビジネス環境の変化で、営業がオンライン化してきたこともあり、マーケティング部門がオンラインで商談の初期段階までこなし、場合によってはクロージングまで行うケースも出てきています。
そのため、自社の場合はどういう役割分担が最適なのかをよく検討して、組織図に落とし込み、交通整理をしておく必要があります。そこが曖昧な場合には、部門間の行き違いやトラブルが発生しかねません。
営業のノウハウを取り込む
マーケティング組織の3つの類型に共通して言えるのは、マーケティング施策の実行には進化を続けるデジタルスキルはもちろんですが、営業現場の最前線の情報とノウハウが必要だということです。
そのため、マーケティング組織のメンバーの中には、営業部門からの参加が必須です。営業プロセスに関する深い理解を、コンテンツ制作やプロモーション企画に活かすことで、施策がより有効になります。
なお、マーケティングと営業の関係性については、以下の記事で特集していますので、参考にご一読を。
便利屋になるリスクを避ける
マーケティング組織を新たに構築し、その活動が結果を伴い始めて注目を浴びると、「便利屋」にされてしまうリスクが発生します。営業や製造、流通の現場からマーケティングに関連するありとあらゆる要件を依頼されてしまいがちです。
そのような状況においては、構築したマーケティング専従組織のはずが、煩雑な数々のタスクに忙殺され、本来の優先事項に着手できない事態に陥ります。
その結果、目標を達成できない組織というネガティブな評価を受けるおそれがあります。そのような状況を回避するには、各部門の現場のマーケティングケイパビリティを向上させることが必要です。
社内でガイドラインを定め、各部門における顧客とのコミュニケーションやSNSの使用に関するポリシーをルール化し、現場にてある程度のマーケティング施策を実行する体制を強化することが望まれます。
そうすることでマーケティング組織が、優先すべき活動にフォーカスでき、加えて現場との連携によるシナジー効果をねらえます。結果的に全社的なマーケティングケイパビリティの向上とコア人材の育成、機動的なオペレーションの確立に貢献するでしょう。
なお、マーケティング施策で高めるべき顧客エンゲージメントについては、以下の記事にて事例付きで徹底解説していますので、参考にどうぞ！
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失敗事例に共通するマーケティング組織の特徴
マーケティングの失敗事例をつぶさに見ていくと、共通するマーケティング組織の特徴が窺えます。それは主に以下の6つです。
- 時間が掛かる意思決定
- 関連部門との連携不足
- 丸投げ体質
- リーダーの責任感の欠如
- 検証なしで大きな予算規模
- 目的と手段の履き違え
それぞれの内容を見ていきましょう。
時間が掛かる意思決定
組織としての意思決定に関して慎重な判断は必要ですが、慎重さを期するあまり極端に時間が掛かるのは失敗を誘います。
マーケティング施策にはスピード感が大切で、タイミングを逸したら意味がなくなる施策も多いです。その中で新たな施策を提案する際に決裁者に承認されるか否かを問わず、早めに結論が欲しいところです。
関連部門との連携不足
マーケティング上で関連部門との連携不足が課題となっている企業は多いです。たとえばマーケティング部門と最も関係性が濃い営業部門とは、対立している場合もあるくらい連携が難しいといわれています。
顧客へのインタビューやアンケートを企画しても、営業部門の協力がないと円滑には進みません。また、自社製品に関するコンテンツ作成のためには開発部門の協力によって、製品情報が最新状態にアップデートされていなければなりません。
利益と顧客満足を追求するという企業としての目標は同じでも、部門ごとに設定されたゴールは異なるので、ある程度はやむを得ません。
しかし、マーケティング施策が高い効果を上げるためには、関連部門との連携は欠かせません。そのため常日頃から他部門のキープパーソンとコミュニケーションをとり、マーケティング部門の取り組みの意図を理解してもらう事が必要です。
丸投げ体質
マーケティング組織が、広告の制作を広告代理店に、オウンドメディアのコンテンツ制作を制作会社に発注するのは珍しくありません。すべてを内製するほうが珍しいでしょう。
しかし、アウトソーシングするのをいいことに、根幹の考え方からディテールのニュアンスまで、安易に丸投げしてしまうケースがあります。これは恥ずべき思考停止であり、マーケティング組織としてのアイデンティティのかけらもありません。
そうするくらいなら、いっそマーケティング部門など作らず、マーケティングコンサルタントに依頼するほうがリソースの浪費が避けられます。
ただし、長期的な視点でマーケティングを自走する企業を目指すなら、丸投げしないマーケティング組織を作らなければなりません。
リーダーの責任感の欠如
マーケティング組織にかぎらずですが、リーダーに責任感がかけている組織は、何をやっても失敗する可能性が高いです。マーケティングは全社的に重要な取り組みなので、経営陣やリーダーの責任感によって現場の士気は大きく左右されます。
よく見られるのは、リーダーは意思決定を下した後はノータッチで、短期的なKPIの達成と予算についてのみ口うるさく指摘するケースです。
リードナーチャリングの施策や、コンテンツマーケティングのような中長期型の戦略は、短期的なKPIだけではジャッジできません。充分な検証を待たずに、成果が出ていないと闇雲に中止するなどの行動に走りやすい組織の特徴です。
このような組織では、現場の人材が育ちません。つまり、リーダーの責任感が欠けていると、長期的な企業の成長も危うくなります。
検証なしで大きな予算規模
どれだけ戦略性が高い施策を立案したとしても、当初から大きな予算規模で進めるのは非常に危険です。順調にいかなかった際には、投下したリソースが無駄になってしまう上に、適切な軌道修正の判断が正確にできません。
最初は小さく始めて、できればABテストなどを繰り返し、手応えがある施策を見極めてから規模を大きくする考え方が賢明です。
目的と手段の履き違え
マーケティングには多くの種類の施策があります。施策はあくまで手段であり、目的ではありません。マーケティングで失敗する組織は、目的がぼんやりした状態で手段の議論ばかりすることが多いです。
「メルマガを連日発信しよう」「SNSアカウントを開設しよう」「オウンドメディアを作ろう」など、手段の議論は盛り上がるでしょう。一見価値のある議論のように思えるかもしれません。
しかしながら、「何のため」を見据えた議論でなければ、決して価値的とはいえません。「リードの母数を増やすため」なのか、「ブランド認知を促進するため」なのか、「購買意欲を高めるため」なのかなど、目的ごとに施策のポイントは変わります。
手段が先行した議論の果てにある意思決定は、失敗するリスクが非常に高いでしょう。自社の環境や競合状態を見極めた上で目的を決め、その上で手段となる施策を議論しなければなりません。
なお、マーケティングの成功事例について知りたいみなさんは、以下の記事で特集していますので、参考にどうぞ。
書籍『マーケティングとは「組織革命」である。』から学ぶ組織改革論
この書籍は、USJ（ユニバーサル・スタジオ・ジャパン）の劇的な再生でマーケティングの世界に名を馳せた、森岡毅氏による組織論が展開されています。
日本企業はどうして斬新で効果的なマーケティング提案が通らないのか、どうして有効な方法があるのに活かせないのかを、「組織」にフォーカスして紐解き、組織改革の必要性を訴える内容です。
たとえば、以下のようなことを経験したビジネスパーソンは多いことでしょう。
「業績が悪化していても、誰も自発的な試みをしない」
「会議の参加者で発言する者は一握り」
「議論は活発でも的外れ」
「本当のことが言えない職場の空気」
「顧客のこと以上に上司を忖度する風潮」
年功序列や終身雇用がデフォルトだった旧来の企業構造では、上記のような環境の企業が伸びていたかもしれません。経済全体が右肩あがりで成長し、勝ちパターンをひたすら繰り返すことで企業の業績や個人の年収、ポストも上がる社会でした。
しかしそのような時代は完全に終わりました。愛社精神ではなくエンゲージメント、つまり仕事への情熱や愛着が重視される時代となり、「個」と「組織」がWin-Winであることが企業の理想と多くの人が考える時代です。
仕事においては一人ひとりが自分の頭で考え、少しでも合理性がある選択肢を実行するべき時代ともいえるでしょう。
そんな現代の、あるべき組織の姿について、マーケティングをモチーフとして語り尽くした、マーケター森岡氏の渾身の一書です。
なお、マーケティング戦略の実践に役立つおすすめ本20冊を、以下の記でご紹介していますので、ぜひとも参考にしてください。
まとめ
企業規模によりマーケティング部門の有無は異なりますが、独立したマーケティング組織の存在は現代のBtoB企業には不可欠です。BtoB企業はそれぞれの事情に応じ、内製や外部委託を使い分けてでもマーケティング組織を持つべきでしょう。
現時点でマーケティング組織を持たないBtoB企業経営陣のみなさんは、部門並列型企画室型・プロジェクト型のいずれが自社の状況に合うかを検討し、失敗する組織の特徴を肝に銘じつつ、マーケティン組織の構築に踏み出していただきたいものです。
【コンテンツマーケティング解説記事】
【デジタルマーケティング解説記事】
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