なぜ日本のダイバーシティは進まない？形骸化させないための本質と推進のコツ

そもそもダイバーシティとは？基本的な意味を再確認

近年、ビジネスシーンで「ダイバーシティ」という言葉を耳にする機会が急速に増えました。しかし、その言葉が指し示す本来の意味や、なぜ今これほどまでに重要視されているのかを深く理解しているでしょうか。

ダイバーシティ推進を形骸化させず、企業の成長に繋げるためには、まずその本質的な意味を正しく捉え直すことが不可欠です。この章では、ダイバーシティの基本的な定義から、関連する重要な概念までを分かりやすく解説します。

ダイバーシティの定義と2つの側面

ダイバーシティ（Diversity）とは、直訳すると「多様性」を意味します。組織におけるダイバーシティとは、単に国籍や性別が異なる人々が集まっている状態を指すだけではありません。年齢、人種、性別、性的指向、価値観、働き方、障がいの有無、宗教・信条、職務経験といった、個々人が持つさまざまな違いを受け入れ、その個性を尊重し、組織の力として活かしていく考え方そのものを指します。このダイバーシティは、大きく2つの側面に分類することができます。

かつては女性活躍推進など、表層的ダイバーシティに焦点が当てられがちでした。しかし、真のダイバーシティ推進とは、目に見えにくい深層的ダイバーシティをも尊重し、多様な視点や能力を組織のイノベーションに繋げていくことが求められます。

ダイバーシティ＆インクルージョン（D&I）との関係性

ダイバーシティを語る上で、切っても切り離せないのが「インクルージョン（Inclusion）」という概念です。インクルージョンは「包摂」「受容」と訳され、多様な人材が組織の一員として尊重され、個々の能力を最大限に発揮できる状態を指します。この2つを合わせた「ダイバーシティ＆インクルージョン（D&I）」という言葉で語られることが一般的です。

なぜなら、多様な人材（ダイバーシティ）を集めるだけでは、組織の力にはならないからです。様々な背景を持つ人々がいても、彼らが疎外感を感じたり、意見を言えなかったりする環境では、せっかくの多様性が活かされません。むしろ、コミュニケーション不全や対立を生む原因にもなり得ます。

有名な比喩に「ダイバーシティはパーティーに招待されること。インクルージョンはパーティーでダンスに誘われること」というものがあります。つまり、ダイバーシティが「多様な人材がいる状態」というハード面を指すのに対し、インクルージョンは「個々が尊重され、活躍できる文化や環境」というソフト面を指します。この両輪が揃って初めて、ダイバーシティは組織の成長を促す力となるのです。

さらに近年では、これに「エクイティ（Equity：公平性）」を加えた「DE&I」という考え方も広まっています。エクイティとは、個人の状況や特性の違いを考慮した上で、誰もが成功するための機会やリソースを公平に提供することを意味します。画一的な機会を提供する「平等（Equality）」とは異なり、個々のスタートラインの違いに配慮する考え方です。

今なぜダイバーシティ経営が重要視されるのか

では、なぜ今、多くの企業がダイバーシティ経営に注力しているのでしょうか。その背景には、単なる社会貢献活動（CSR）という側面だけでなく、企業が生き残るための「経営戦略」としての重要性が高まっていることがあります。

1. 労働人口の減少と人材獲得競争の激化

少子高齢化が急速に進む日本では、労働人口の減少が深刻な課題です。従来の日本人男性中心の採用モデルでは、必要な人材を確保することが困難になっています。女性、高齢者、外国人、障がいを持つ方など、これまで十分に活躍の場が提供されてこなかった多様な人材の能力を活かすことが、企業の持続的な成長に不可欠となっています。

2. グローバル化と市場の複雑化

ビジネスのグローバル化が進み、海外市場への展開やインバウンド需要の取り込みが重要になっています。多様な文化や価値観を持つ顧客のニーズを的確に捉えるためには、企業内部にも多様な視点が必要です。均質的な組織では、複雑化する市場の変化に対応し、革新的な製品やサービスを生み出すことが難しくなっています。

3. 価値観の多様化と働き方改革

働きがいやワークライフバランスを重視する価値観が広まり、従業員が企業に求めるものも多様化しています。柔軟な働き方やキャリアパスを用意し、一人ひとりが自分らしく働ける環境を整備することは、優秀な人材を惹きつけ、定着率を高める上で極めて重要です。

4. ESG投資の拡大

近年、企業の財務情報だけでなく、環境（Environment）、社会（Social）、ガバナンス（Governance）への取り組みを評価して投資先を選ぶ「ESG投資」が世界の潮流となっています。ダイバーシティ＆インクルージョンは「S（社会）」における重要な評価項目であり、企業の取り組みが資金調達や企業価値そのものに直結する時代になっているのです。

これらの背景から、ダイバーシティ経営はもはや選択肢ではなく、変化の激しい時代を勝ち抜くための必須の経営戦略として位置づけられています。

日本のダイバーシティ推進が「進まない」と言われる5つの理由

多くの企業がダイバーシティの重要性を認識し、様々な取り組みを始めています。しかし、「掛け声倒れになっている」「制度はあっても実態が伴わない」といった声が聞かれるのも事実です。なぜ日本のダイバーシティ推進は、思うように進まないのでしょうか。その背景には、日本特有の組織文化や構造的な課題が根深く存在します。ここでは、推進を阻む5つの大きな理由を深掘りしていきます。

homogeneity（同質性）を重視する組織文化

日本のダイバーシティ推進を妨げる最も根源的な要因の一つが、「同質性（homogeneity）」を重んじる組織文化です。これは、価値観や考え方、働き方が似通った人材で構成された組織をよしとする考え方で、「出る杭は打たれる」「空気を読む」といった言葉に象徴されます。

長年、日本の多くの企業は新卒一括採用や終身雇用、年功序列といった日本型雇用システムを基盤としてきました。このシステムは、均質で忠誠心の高い従業員を育成し、高度経済成長を支える上で非常に効果的でした。しかし、この成功体験が、逆に多様な価値観や経験を持つ人材を受け入れる上での障壁となっているのです。

同質性の高い組織は、意思疎通がスムーズで短期的な意思決定が速いというメリットがある一方で、以下のような深刻なデメリットを抱えています。

• イノベーションの停滞：同じような考え方の人ばかりでは、新しいアイデアや斬新な視点が生まれにくく、市場の変化に対応できなくなります。
• 人材の流出：異質な意見や個性を持つ人材は「浮いた存在」と見なされ、疎外感を覚えて能力を十分に発揮できません。結果として、優秀な人材ほど活躍の場を求めて組織を去ってしまいます。
• グローバル競争力の低下：多様な市場や顧客ニーズに対応するためには、組織内にも多様性が不可欠です。同質的な組織は、グローバルなビジネス環境での競争力を失っていきます。

この「見えざる壁」とも言える同質性の文化を変革しない限り、いくら制度を整えてもダイバーシティの実現は困難です。

経営層のコミットメント不足

ダイバーシティ推進が形骸化する大きな理由として、経営層のコミットメント不足が挙げられます。多くの経営者が「ダイバーシティは重要だ」と口では語るものの、それを経営戦略の中核として本気で推進する覚悟と行動が伴っていないケースが少なくありません。

具体的には、以下のような状況が見られます。

• ダイバーシティ推進を人事部任せにし、経営課題として捉えていない。
• 「企業の社会的責任（CSR）活動の一環」程度の認識で、事業成長との関連性を理解していない。
• 具体的な目標やビジョンを示さず、現場に丸投げしている。
• 推進に必要な予算や人員といったリソースを十分に確保しない。

ダイバーシティの推進は、単なる制度導入ではなく、組織文化そのものを変革する一大プロジェクトです。そのためには、経営トップが「なぜ自社にとってダイバーシティが必要なのか」という明確なビジョンを繰り返し発信し、変革を牽引する強いリーダーシップを発揮することが不可欠です。経営層の本気度が伝わらなければ、従業員は「また一時的な流行だろう」と冷めた目で見てしまい、現場を巻き込んだ大きなうねりを起こすことはできません。

アンコンシャスバイアス（無意識の偏見）の蔓延

アンコンシャスバイアスとは、自分自身では気づいていない「無意識の思い込み」や「偏見」のことです。これは決して特別なものではなく、誰もが自身の経験や育った環境、文化などから無意識のうちに持っているものです。しかし、このバイアスが、組織における公平な意思決定を歪め、ダイバーシティ推進の大きな障害となっています。

職場におけるアンコンシャスバイアスは、採用、育成、評価、昇進といったあらゆる人事の場面で、知らず知らずのうちに影響を及ぼします。例えば、以下のようなものが挙げられます。

これらの無意識の偏見は、多様な人材が正当に評価されず、キャリアアップの機会を失う原因となります。結果として、組織全体のモチベーション低下や人材の定着率悪化を招き、ダイバーシティ推進を内側から蝕んでいくのです。

制度の「形骸化」と現場への未浸透

「女性活躍推進法」や「育児・介護休業法」などの法整備を背景に、多くの企業でダイバーシティに関連する制度が導入されています。例えば、育児休業制度、時短勤務制度、在宅勤務制度、女性管理職の数値目標設定などです。しかし、制度を導入すること自体が目的化してしまい、現場で全く活用されていない「形骸化」が深刻な問題となっています。

形骸化が起こる背景には、以下のような要因があります。

• 目的の未浸透：なぜその制度が必要なのか、会社としてどのような状態を目指しているのかという理念や目的が、管理職や一般社員にまで十分に共有されていない。
• 利用しづらい雰囲気：「制度はあっても、取得すれば昇進に響く」「男性が育休を取ると白い目で見られる」など、制度を利用しづらい職場の雰囲気が存在する。
• 管理職の理解不足：部下が制度を利用することによる業務調整や、多様な働き方をする部下のマネジメント方法について、管理職が十分な知識やスキルを持っていない。

結局のところ、制度はあくまでダイバーシティを実現するための「手段」に過ぎません。その制度を活かすための土壌、つまり、多様な働き方を受け入れる文化や、お互いを支え合う風土が醸成されていなければ、どんなに立派な制度も「絵に描いた餅」で終わってしまいます。

短期的な成果を求める評価制度

日本の多くの企業で採用されている、四半期や単年度ごとの業績を重視する短期的な評価制度も、ダイバーシティ推進を阻む一因です。ダイバーシティ推進は、組織文化の変革や人材育成を伴うため、その効果が具体的な業績として表れるまでには時間がかかる中長期的な取り組みです。

しかし、短期的な売上や利益目標の達成が最優先される評価制度のもとでは、以下のような問題が生じます。

• 優先順位の低下：すぐに数字に結びつかないダイバーシティ推進の活動は、日々の業務の中で後回しにされがちです。
• インセンティブの欠如：管理職が部下のキャリア相談に乗ったり、多様な意見を引き出すためのミーティングを工夫したりしても、それが自身の評価に直結しないため、積極的に取り組む動機が生まれません。
• 挑戦の萎縮：失敗のリスクがある新しい取り組みよりも、従来通りのやり方で確実に短期的な成果を出すことが評価されるため、イノベーションの芽が摘まれてしまいます。

ダイバーシティ推進を本気で進めるためには、短期的な業績だけでなく、「部下の育成にどれだけ貢献したか」「チームの心理的安全性を高める努力をしたか」といった、多様性を尊重する行動そのものを評価する仕組みへと、人事評価制度を見直していく必要があります。

企業がダイバーシティを推進する本質的なメリット

ダイバーシティの推進は、単なる社会貢献活動や義務的な取り組みではありません。企業が厳しい競争環境を勝ち抜き、持続的に成長していくための重要な経営戦略です。ここでは、ダイバーシティがもたらす4つの本質的なメリットを具体的に解説します。

イノベーションの創出と競争力の強化

均質的な組織では、同質的な意見や発想に偏りがちになり、新しい価値を生み出すことが困難になります。一方、性別、年齢、国籍、価値観、ライフスタイル、障がいの有無などが異なる多様な人材が集まる組織では、それぞれの視点や経験が掛け合わさることで、これまでにない化学反応が生まれます。

異なるバックグラウンドを持つ従業員同士が議論を交わすことで、集団思考（グループシンク）に陥るリスクを回避し、物事を多角的に捉える文化が醸成されます。その結果、顧客の多様化するニーズを的確に捉えた商品やサービスの開発、既存事業の課題に対する斬新な解決策の発見など、イノベーションが生まれやすい土壌が育まれるのです。この創造性の向上が、企業の競争力を直接的に強化する原動力となります。

多様な人材の確保と定着率の向上

少子高齢化による労働人口の減少が深刻化する日本において、人材の確保は企業の最重要課題です。ダイバーシティを推進し、誰もが働きやすい環境を整備することは、採用競争において大きなアドバンテージとなります。

育児や介護と仕事を両立したい従業員、外国人材、障がいを持つ方、LGBTQ+当事者など、多様な背景を持つ人々が「この会社なら自分らしく働ける」と感じられれば、採用ターゲットは格段に広がります。さらに、従業員一人ひとりが尊重され、公正に評価される職場では、従業員エンゲージメント（仕事への熱意や貢献意欲）が高まります。これは、優秀な人材の離職を防ぎ、定着率を向上させる効果に直結します。ダイバーシティは、もはや社会貢献ではなく、事業継続に不可欠な人材戦略なのです。

企業ブランドイメージと社会的評価の向上

現代社会において、企業の価値は売上や利益といった財務情報だけで測られるものではなくなりました。投資家や顧客、そして社会全体が、企業の非財務的な側面、特に環境（Environment）、社会（Social）、ガバナンス（Governance）への取り組み、いわゆる「ESG」を厳しく評価しています。

ダイバーシティの推進は、この「S（社会）」における中核的な要素です。積極的にダイバーシティに取り組む姿勢を社外に発信することは、企業のブランドイメージを向上させ、社会的な信頼を獲得することにつながります。これにより、様々なステークホルダーから「選ばれる企業」となることができるのです。

このように、ダイバーシティへの真摯な取り組みは、無形の資産として企業価値全体を押し上げる重要な要素となります。

リスクマネジメント能力の強化

多様な視点の欠如は、組織にとって見えざるリスクとなります。同じような考え方の人材ばかりでは、組織の「死角」が生まれ、変化への対応が遅れたり、潜在的なリスクを見過ごしたりする可能性が高まります。

多様なバックグラウンドを持つ人材がいれば、様々なリスクを早期に察知し、多角的な視点から対策を講じることが可能になります。例えば、特定の層を傷つける可能性のある広告表現や商品企画に対して、当事者視点から問題を指摘できる従業員がいれば、炎上などのレピュテーションリスクを未然に防ぐことができます。また、パワーハラスメントやセクシャルハラスメントといった人権侵害のリスクに対する感受性が組織全体で高まり、コンプライアンス遵守の文化が醸成されます。

つまり、ダイバーシティは、組織のレジリエンス（回復力・しなやかさ）を高め、予期せぬ経営環境の変化や危機に対する「免疫力」を強化するという、守りの側面でも極めて重要な役割を果たすのです。

形骸化を防ぐ！ダイバーシティ推進を成功させるための具体的なコツ

ダイバーシティ推進が「掛け声倒れ」で終わってしまう企業には、共通した課題があります。それは、取り組みが目的化し、本来目指すべきゴールが見失われている状態です。ここでは、ダイバーシティを企業文化として根付かせ、真の力に変えるための5つの具体的なコツを、形骸化を防ぐという視点から詳しく解説します。単なる施策の導入ではなく、組織のOSをアップデートする意識で取り組むことが成功の鍵となります。

1. 経営トップが明確なビジョンと目的を発信する

ダイバーシティ推進の成否は、経営トップのコミットメントに大きく左右されます。なぜなら、ダイバーシティは人事部だけの課題ではなく、企業の競争力に直結する経営戦略そのものだからです。トップが「なぜ自社にとってダイバーシティが必要なのか」を自身の言葉で、情熱を持って繰り返し語ることで、初めて従業員は「本気度」を感じ取り、自分ごととして捉えるようになります。

具体的には、以下のような発信が求められます。

• パーパスとの接続: 企業の存在意義（パーパス）や経営理念とダイバーシティ推進を結びつけ、「我々が目指す未来の実現のために不可欠である」というストーリーを語る。
• 経営戦略としての位置づけ: 中期経営計画や年次方針説明会などの場で、ダイバーシティを重要な経営アジェンダとして明確に位置づける。
• 具体的なコミットメントの表明: 「2030年までに女性管理職比率を30%にする」「男性の育児休業取得率100%を目指す」といった具体的な目標を、トップ自らの口から発表する。
• 率先垂範: トップ自身がダイバーシティ関連の研修やイベントに積極的に参加し、多様なバックグラウンドを持つ従業員との対話の場を設ける。

こうした一貫したメッセージと行動が、全社的な推進の強力なエンジンとなります。

2. 全社員を対象とした継続的な研修を行う

ダイバーシティの概念は理解していても、それを日々の行動に移すことは容易ではありません。特に、無意識の偏見（アンコンシャスバイアス）は誰もが持っており、悪意なく多様性を阻害してしまう可能性があります。そのため、一過性のイベントで終わらせず、階層や職種に応じた継続的な研修プログラムを導入することが極めて重要です。

管理職向けのダイバーシティマネジメント研修

チームのパフォーマンスを最大化する責任を負う管理職には、特別なスキルが求められます。この研修では、部下の多様な価値観や能力を理解し、個々の力を最大限に引き出すための「インクルーシブ・リーダーシップ」を学びます。具体的には、公平な業務配分、客観的な視点での評価、心理的安全性を高めるコミュニケーション手法、部下自身のアンコンシャスバイアスに気づかせるコーチングスキルなどを習得します。

全従業員向けのアンコンシャスバイアス研修

この研修の目的は、バイアスを「なくす」ことではなく、「誰もが持っている」という事実を認識し、自身の思考のクセに「気づく」ことにあります。採用面接、人事評価、日常のコミュニケーションなど、具体的なビジネスシーンを題材にしたケーススタディやグループディスカッションを通じて、自分や他者のバイアスが意思決定にどのような影響を与えているかを体感的に学びます。これにより、より客観的で公平な判断を下すための意識とスキルが養われます。

3. 公平な評価制度とキャリアパスを整備する

「多様性を尊重する」というメッセージを発信しても、評価制度や昇進の仕組みが旧態依然のままでは、従業員は「言っていることとやっていることが違う」と感じ、エンゲージメントは低下します。ダイバーシティ推進の努力や成果が、正当に評価され、キャリア形成に繋がる制度を設計することが、形骸化を防ぐための土台となります。

整備すべきポイントは以下の通りです。

• 評価基準の明確化: 評価項目から「協調性」「粘り強さ」といった曖昧で主観が入りやすいものを減らし、「成果」や「コンピテンシー（行動特性）」に基づいた客観的な基準を設けます。評価者によるブレをなくすため、評価者研修の実施も不可欠です。
• ライフイベントへの配慮: 育児や介護による時間的制約が、評価や昇進において不利益にならない仕組みを構築します。例えば、短時間勤務者には時間当たりの生産性で評価する、休業期間をキャリアのブランクではなく「経験」として捉える視点などが求められます。
• 多様なキャリアパスの提示: 管理職を目指すだけがキャリアではありません。専門性を極めるエキスパート職や、柔軟な働き方をしながら貢献する役割など、多様なキャリアの選択肢を用意し、それぞれのロールモデルを社内で可視化することが重要です。

4. 心理的安全性の高い職場環境を醸成する

多様な人材が集まるだけでは、イノベーションは生まれません。異なる意見や斬新なアイデアが、「こんなことを言ったら否定されるかもしれない」「空気が読めないと思われたくない」といった不安なく、安心して発言できる環境、すなわち「心理的安全性」が確保されて初めて、多様性は価値に転換されます。

心理的安全性を高めるためには、日々のコミュニケーションの積み重ねが重要です。

• 傾聴と尊重の姿勢: 特に管理職は、部下の意見を最後まで聞き、たとえ反対意見であってもまずは受け止める「傾聴」の姿勢を徹底します。
• 「発言の量」より「発言の機会」の均等: 会議などで特定の人ばかりが話すのではなく、全員に均等に発言の機会が与えられるようなファシリテーションを心がけます。
• 失敗を許容する文化: 挑戦した結果の失敗は、個人を責めるのではなく、チームの学びとして次に活かす文化を醸成します。
• ハラスメントへの厳格な対応: あらゆるハラスメントを許さないという毅然とした態度を会社が示し、相談窓口が形骸化せず機能していることが大前提となります。

5. KPIを設定し効果測定と改善を繰り返す

ダイバーシティ推進は、感覚や精神論で進めるべきではありません。「取り組みの進捗」と「もたらされた効果」を客観的に把握し、次のアクションに繋げるために、定量的・定性的なKPI（重要業績評価指標）を設定し、PDCAサイクルを回し続けることが不可欠です。

KPIを設定することで、目標が明確になり、組織全体の目線が揃います。また、経営層への報告においても、客観的なデータに基づいた説明が可能になります。

これらのKPIを定期的にモニタリングし、目標とのギャップを分析します。そして、その結果に基づいて「なぜ目標を達成できなかったのか」「次は何をすべきか」を議論し、施策の改善や新たな打ち手を検討していく。この地道な繰り返しこそが、ダイバーシティ推進を絵に描いた餅で終わらせないための最も確実な方法です。

まとめ

日本のダイバーシティ推進が進まない背景には、同質性を重んじる組織文化や経営層のコミットメント不足といった根深い課題があります。しかし、多様な人材の活躍は、イノベーション創出や企業価値向上に不可欠な源泉です。

形骸化を防ぎ真のダイバーシティを実現するためには、経営トップの明確なビジョン発信と、全社的な研修、公平な評価制度、心理的安全性の高い職場環境の構築が欠かせません。これを企業の持続的成長に繋がる経営戦略と捉え、本質的な取り組みを始めましょう。